曹升：業績增長的21個實戰解決方案

幾年，灰度認知社研發了獨家增長理論和大量的實戰工具，服務 200+ 客戶。我們根據客戶個案的第一手資料，在不涉及客戶商業機密的前提下，提煉出一些實戰規律總結供大家參考。

客戶主要分為4個類型：大型頭部品牌、大型腰部品牌、中型頭部品牌、小型新銳品牌。

這四類企業處在不同的增長階段，整體競爭策略、品牌策略、營銷策略、產品策略等都是各不相同的。下面我們來一一解析。

一、大型頭部品牌

大型頭部品牌主要遇到什么問題？

1. 移動互聯網流量紅利消失（從黃金時代到青銅時代）。

2. 大型頭部品牌遇到消費者代際更替。

3. 競爭對手五花八門，異業跨界競爭越來越多。

4. 品類天花板到了，如何做大品類成了新挑戰。

大型頭部品牌增長解決方案，往往都集中在：競爭力，特別是全域競爭戰略的競爭力。

大型頭部品牌不缺市場，不缺渠道，不缺業績，缺的是更強的競爭力。這種競爭力是一種跟新時代新消費新客群相吻合的創新競爭力。

比如：打通線上線下兩個渠道，打通公域和私域，打通內容和產品等。

每家企業都是獨特的，全域競爭戰略太宏大了，具備落地可操作性的解決方案切入點有哪些？

1. 針對擅長流量運營，但是產品邏輯不夠清晰和產品同質化問題比較嚴重的某些企業，我們建議的解決方案是：虛擬IP+內容資產。

虛擬IP是指把品牌與客戶的關系定位成某種社會關系，產品能夠承載這種社會關系，且能穩定低成本生產符合品牌調性的內容資產。

2. 針對市場格局相對固化，有供應鏈能力但缺少互聯網運營能力的某些企業，我們建議的解決方案是：投資式增長。

傳統品牌投資互聯網新品牌，通過新品牌間接觸達新消費人群，同時彌補新品牌供應鏈能力不足，形成創新價值鏈。

3. 針對已經進入行業天花板，且業務線復雜、總部職能結構也復雜的某些企業，我們建議的解決方案是：內部孵化。

把當下最主要的成熟業務和成熟客戶，集中在業務一線，用現有的組織架構來匹配。主要是提升品牌勢能，建立競爭壁壘。

把當下業務中體量不大，但增速最快且處在行業上升期的非核心業務，獨立成業務二線，人權財權事權給予一定的特殊性。核心是爆發式增長，快速搶占市場份額。

把處在萌芽狀態，但是屬于為代際更替下一代客戶服務的新業務，獨立成業務三線。既不設限，也不干擾業務一線資源，設立賽馬機制。明確跑出一定苗頭趨勢后，再予以相應資源傾斜。

內部孵化的項目，條件成熟的，可以引入外部投資人，獨立運營。隨著業績增長，集團甚至可以成為二股東，管理團隊是第一大股東。

4. 針對以量大跨度大的產品和服務為主，特別是技術型強但市場增速沒有跟上技術進步的某些企業，我們建議的解決方案是：重構產品邏輯。

重構產品邏輯是指基于客戶使用場景，以客戶易于感知的價值為主線，重新設計涵蓋多個產品與服務的客戶解決方案。

研發場景化客戶解決方案的時候，2B跟2C之間要打通。2B企業可以用2C方式營銷，2C企業也可以用2B方式去營銷。

5. 針對內部有大量業務軟件系統，且每年在數字化建設上投入比較多的某些企業，我們建議的解決方案是：數字化決策和數字化資產。

數字化是超大資金和超大場景的投入，企業要小場景切入。

首先就是要優化數字化決策能力，建設有輔助決策能力的小而精的數據看板；

其次是把企業關鍵資源、關鍵資產、影響業績的關鍵要素，打造成數字化資產，為下一步通過數字驅動改善業績打下基礎。

6. 針對管理、運營能力強，且科學治理能力強的某些企業，我們建議的解決方案是：運營優化+運營審計。

從策略角度上來講，首先要建立一個運營中臺。它并不是簡單的進行業務權限集中，也不是簡單的業務數字化。

運營中臺的核心是把能夠復用的資源和具有內部規模化效益的公司內部能力集中起來，同時為前臺和后臺提供服務，但中臺又不能太大，還要保持整個前臺后臺的工作靈活性與積極性。

除了優化運營中臺，還要有能力對關鍵業績目標的關鍵業務動作做運營審計。

比如說新品市推廣電商頁面既有前臺業務人員設計與運營，還要有運營中臺進行運營級審計。

根據我們的經驗數據（不完全統計），經過兩級運營優化后，頁面跳出率會降低30%~50%，平均閱讀時長會提升30%~50%。在沒有推廣情況下，自然流量的轉化率大致可以提升3倍。

7. 針對創立時間比較長、核心客戶群正在進行代際更替、線上線下客戶群差異性非常大的某些企業，我們建議的解決方案是：品牌年輕化。

品牌年輕化，不是整個集團品宣年輕化，而是針對年輕人開發出SKU精簡的、柔性供應鏈的、符合年輕人調性的、具有社交屬性的新產品。

不建議對整個集團進行品牌大升級，因為往往會對既有的客戶群產生負面作用。大型頭部品牌，應該有能力找到一個哲學層面和社會價值層面的精神，來駕馭跨代的客戶群。

8. 針對市場份額已經遙遙領先的某些企業，我們建議的解決方案是：品類營銷。

多宣傳品類，多進行品類分化，多進行小成本的品類創新，擴大本品類在整體客戶心智中的場景份額，擴大社會需求總量，帶領整個行業一起提升。

這里需要說明的是，品類不是行業屬性，而是客戶決策路徑和市場教育成本。很多企業對品類的定義，都有誤解，導致營銷效果出現偏差。

二、大型腰部品牌

大型腰部品牌業績增長障礙有3個主要原因：

第一，品牌勢能不足。在客戶心智中不像頭部品牌那樣光芒耀眼。客戶看見頭部品牌的時候，更容易激發情感的連接和品牌的認同感，所以轉化率就高。大型腰部品牌的品牌勢能往往是不足的。

第二，戰略力不足。大型腰部品牌在與大型頭部品牌的競爭過程中，整個戰略的能力是不足的。強者更強的馬太效應，往往越來越明顯。

第三，差異化不清晰，產品服務都比較同質化。大型頭部品牌往往有定價權還有上下游的主導權，腰部品牌往往只能模仿和追隨，競爭局面非常被動。

同樣的，每家企業都是獨特的，當我們要改善業績時，我們的具體解決方案切入點有哪些？

通常在大型消費品市場中，大型腰部品牌由于組織能力較強，也能獲得一個比較好的市場份額。因此，我們的解決方案重點落在品牌力拉升和品牌運營優化上。

1. 針對品牌缺少記憶點、客戶心智中存在感不強且復購率低的某些企業，我們建議的解決方案是：重塑品牌力。

品牌力建設主要從3個維度上下功夫：

一是要打造商業認可的好品牌：戰略能力強和社會地位高；

二是打造客戶認可的好品牌：產品能力強，有好口碑；

三是打造行業認可的好品牌：行業地位強。在行業中能夠有一些獨門絕技，具有某種差異化競爭優勢。

2. 針對打法傳統，以渠道建設和自有門店經營為主，戰略相對薄弱的某些企業，我們建議的解決方案是：打造戰略力。

互聯網時代誕生了很多技術導向型的商業戰略與商業戰術，因此，我們的戰略能力，也要適應這種環境變化。

通常，我們從增量競爭型、存量競爭型、成本領先型、解決方案型、流量驅動型、用戶驅動型、數字驅動型、認知驅動型等8個戰略方向中，形成某種定制化的戰略組合，并落地到一個完整的策略與行動方案中去。

3. 針對傳統產品，在互聯網上銷量占比不高且大多數是線上外包代運營的某些企業，我們建議的解決方案是：品牌關鍵詞矩陣化。

因為互聯網流量是關鍵詞為主的，傳統企業在宣傳品牌時，多數強調品牌形象、價值傳遞，對關鍵詞的理解不夠到位。

當客戶在沒有任何提示的情況下，想到哪些關鍵詞時，能夠主動聯想到商家，這種品牌建設與品牌溝通能力，是線下品牌在線上達到品效合一的突破口。也有效地避免了在小紅書等以產品為核心的種草過于分散，沒有形成線上流量聚合的整體合力。

對于有外部營銷顧問和代運營伙伴的企業，品牌策略和營銷策略，往往有外部伙伴提出建議，但是需求策略、產品策略、商業策略，還是需要企業自身來把握。所以，品牌關鍵詞的原理和因果關系，還是需要掌握在企業手中。

4. 針對全是行業賣點、品牌形象沒有記憶點、產品以行業屬性為主的某些企業，我們建議的解決方案是：傳播符號。

沒有傳播符號就導致客戶的識別成本高，記憶成本高，決策成本高。傳播符號，不是一個簡單的廣告語，或者鋪天蓋地的宣傳海報，而是從客戶口碑中來，以客戶高凈推薦值為基礎的內容資產建設。

好的傳播符號，易懂易記易喚醒，對客戶潛意識和決策引導有非常正向的作用。

5. 針對毛利不高、營銷預算不多且產品以行業屬性為主的某些企業，我們建議的解決方案是：流量型產品。

開發流量型產品的好處是，在小預算甚至零預算的情況下，大幅增加與普通受眾的觸點，再通過用戶運營的漏斗，逐漸篩選出潛在目標客戶，把獲客成本與流量型產品定價相匹配，大體上微利或者微虧。依然具有非常大的財務貢獻率。

流量型產品，可以是異業營銷，可以是聯名款，甚至可以不是本公司主業。在這一點上，很多企業的重視程度和理解程度都不夠。

6. 針對差異化競爭能力不強、客戶心智中不經過提示就沒有決策推動力的某些企業，我們建議的解決方案是：開創新品類。

實話實說，這需要非常大的企業家勇氣和戰略定力。大型腰部品牌跟隨戰略和模仿戰略能力比較強，但是在開創新品類上的動力和決斷力不是很足。

開創新品類就意味著跟行業現有產品有較大差別，需要冒一定風險。創新新品類可能會不成功。但是如果總是在中游序列中，整個品牌池在客戶心智中的地位就會逐漸下沉，甚至消失，系統風險也是非常大的。

三、中型頭部品牌

中型頭部品牌的問題通常集中在3個方面：

第一，技術能力很強，但市場拓展慢。

第二，小而美，市場規模不大。

第三，區域市場，不是全國性品牌。

同樣的，每家企業都是獨特的，當我們要改善業績時，我們的具體解決方案切入點有哪些？

解決方案通常是從營銷力下手。

1. 針對產品邏輯不清晰，或者沿著專業技術思路去開發新產品的某些企業，我們建議的解決方案是：從客戶需求反向擴品類。

中型頭部企業，往往是技術能力比較強，是某個細分市場的老大，已經形成自己的經營優勢和思維慣性，很難跳出來。

為了幫助企業跳出自身來擴品類，我們通常用的方法是，沿著：

顯性客戶顯性需求（第四增量市場）、顯性客戶隱性需求（第三增量市場）、隱性客戶顯性需求（第二增量市場）、隱性客戶隱性需求（第一增量市場），來打破思維慣性。

用這種方法來做創新工作坊，效果都特別明顯。

2. 針對產品專業性強、客戶專業性強、使用過程專業性強的某些企業，我們建議的解決方案是：產品降維。

中型頭部品牌往往是專業性品牌。專業性越強，客戶基數越少。

于是，我們把客戶分為五類：專業市場客戶、半專業市場客戶、大眾主流市場客戶、大眾零基礎客戶、從眾型客戶。

近幾年中國消費品市場，出現了一個產品降維紅利，比如拉面說（在家里吃的專業拉面）、三頓半咖啡（隨時隨地可以喝到專業咖啡）、銅師傅（從藝術品到銅木家具）等，這種模式是把產品+服務，融合成了一個降維的解決方案。一下子就下沉到大眾主流消費市場，擴大了客戶基數，提升了訂單密度。

3. 針對產品本身有技術，產品本身溢價能力不足，且改進空間不大的某些企業，我們建議的解決方案是：沿著技術研發服務型產品。

中型頭部品牌往往是有技術能力的，可以開發出新能力、新產品和新服務。

舉個例子，米其林生產輪胎是它的一種能力，但米其林翻新的二手胎的使用壽命比普通的卡車司機要高。于是米其林就為物流公司提供了輪胎總包服務，這是沿著核心技術能力進行拓展的一個服務型產品。

4. 針對產品能力強，有大量銷售人員但是缺少專業的市場營銷人員，特別是缺少內容營銷人員的某些企業，我們建議的解決方案是：內容營銷。

這些產品型企業普遍的都缺乏跟市場進行溝通能力，奉行產品等于客戶價值。但是，站在客戶角度來看，客戶價值分成兩種：可感知價值和不可感知價值。

如何把不可感知價值，通過內容營銷，傳遞給普通大眾，再通過營銷漏斗，找到潛在目標客戶，這往往是這一類企業的業績增量空間。

四、小型新銳品牌

小型新銳品牌的問題往往現在3個方面：

第一，產品不成熟，穩定交付能力差；

第二，自然流量少，訂單密度低；

第三，品牌幾乎沒有存在感，所以勢能轉化率低。

同樣的，每家企業都是獨特的，當我們要改善業績時，我們的具體解決方案切入點有哪些？

這類企業首先要苦練內功，從產品力本身來下手。

1. 針對沒有創業經驗，團隊還不夠配齊，但是有技術能力，產品本身具有差異化或者存在增量市場窗口期的某些企業，我們建議的解決方案是：爆品孵化方法論。

我們專門針對互聯網品牌爆品孵化、傳統品牌爆品孵化分別研發出五步法，把精益創業的概念，落地到具體可執行可衡量可迭代的業務策略和業務行動中去。

2. 針對企業家格局大，操盤過大項目，具有互聯網基因和認知優勢的某些企業，我們建議的解決方案是：小而強的增長模型。

冷啟動通常會圍繞客戶來做一組的產品矩陣：營銷型產品，流量型產品、復購型產品，組成一個最簡單的增長模型，靠商業模式取勝。

因為這類企業團隊具有認知優勢，看到一些商業訣竅和認知點跟行業主流是完全不一樣的。

3. 針對企業家執行力強，做同樣的事總是在某些方面比對手要有比較優勢的某些企業，我們建議的解決方案是：超級大單品。

執行力強的企業，特別適合走互聯網思維：大膽假設，小心求證。單點突破，快速迭代。

超級大單品分成兩種：

第一種，用來做流量跟客戶建立關系的，后續再用其它產品進行轉化；

第二種，做產業鏈量價齊升的，主要取決于產品力和客戶認知成本。

通常建議做量價齊升的超級大單品，是選中一個目標價格帶，圍繞它找客戶的圈層、場景、痛點，把這個價格帶打穿。

五、小結

孫子說：兵無常勢，水無常形。

關于業績增長，很多企業家都說：不是我不明白，這世界變化快。

我們上面總結提煉的一些實戰規律，充其量只能說是一個探索方向和實戰起點。后面，還有大量的而辛苦的實操工作。

比如，要從戰略、營銷、運營三個層面，對業績目標進行拆解，把整體業績目標，落實到關鍵人員的關鍵指標的關鍵動作上去。

2022年，我們把原創理論研發和實戰規律，總結成了四門公開課，分別涉及競爭力（全域競爭戰略）、產品力（超級大單品）、營銷力（爆發式增長）、品牌力（品牌護城河）。

我們也非常慶幸，能夠遇到非常多的大格局企業家。企業家是稀缺資源，推動整個商業社會進步的力量源泉。跟企業家的社會貢獻相比，我們對業績增長的貢獻還是非常小的，只是起到輔助性的作用。

希望這些實戰規律總結對大家有幫助。

關于作者：曹升 灰度認知社創始人。主業是創新增長服務商，擅長從客戶視角透視傳統產業+互聯網的增長邏輯與戰略機會。工作之余，潛心研修生活禪10多年。研發出大量獨家原創方法論，可能是國內唯一一個把正念禪修與商業決策融合起來的跨界導師，通曉客戶決策+增長策略+禪修創新的底層邏輯。