華為：客戶關系的最高境界是成就客戶

在華為的管理當中有一個非常高頻的詞，叫做“以客戶為中心”，我離開華為以后，接觸過很多客戶，發現很多企業對于“以客戶為中心”的理解不一而足，差異很大。本文通過幾個重要的觀點，把華為“以客戶為中心”的思想、“以客戶為中心”的做法，進行了系統性的總結，希望能夠給大家一些啟發。

有些人把客戶關系片面的理解為請客吃飯，糖衣炮彈，這是對客戶關系極大的誤解，客戶關系的最高境界是成就客戶。

華為的客戶關系管理，是一種思維方式的進化，由原來的“狩獵”的游牧民族，進化為“種田”農耕社會，這是一種巨大的生產力的進步。

絕大多數企業的做法，是圍繞著客戶的商機，也就是客戶的采購需求展開爭奪，群雄逐鹿，高才者得之。這種做法的弊端是很明顯的，我們不能總及時發現客戶的需求，甚至很多客戶我們都沒能看到。而且即使看到了，也要面對激烈的競爭，憑什么你就一定能贏？華為率先從這種低層次競爭當中擺脫出來，站在一個更高層面思考問題。

很多公司在做客戶關系的時候，眼睛里看的更多的是機會，是項目，而忽視了機會與項目背后的載體，是客戶。

沒有任何一家企業可以服務所在行業中的所有客戶，企業的經營活動是在用有限的資源去爭取無限的市場機會。我們發現高價值客戶，并且持續服務好高價值客戶，與客戶形成共生的關系，這才是高競爭行業當中的正確選擇。

客戶關系管理對企業的核心價值在于能幫企業做正確的客戶選擇。沒有哪一家企業可以服務行業中的所有客戶，在企業資源有限的情況下，應該進行客戶選擇，客戶必須與企業發展的戰略方向與愿景相匹配。

對于以自我為中心或者以機會為中心的企業而言，他們的客戶往往是飄忽不定的，當被一個新的機會牽引時，原有的客戶就被舍棄掉了，這就讓我們前期在客戶身上的投資打了水漂。而華為對于客戶的選擇是基于它未來發展的愿景，客戶選擇既要兼顧于現在，又要著眼于未來，以現在為起點，逐步構建面向未來的能力。

一般企業對客戶的認知，是買了你的東西的就是你的客戶，這種認知值得商榷。很多企業都追求人效的提升，而提升人均產出最有效的方法，就是讓一個人，在一個客戶身上，發掘出最大的價值。

很多公司營銷的問題，根本原因在于管理出了問題，比如說，我們的產品和客戶重合度很低，單一客戶的產出很小，人均產出是提升不了的，拿一個大單，和一個小單，在時間上面的花費，沒特別大的差異。如果我們的客戶不聚焦，單單認為業績不好是員工不加班，不奮斗，這是有失公平的。所以你會發現，當我把客戶選擇之后，我持續在優質客戶身上，進行資源投放的時候，人均產出就會提升。在最優秀的客戶身上，投放最優秀的資源，以發揮最大的價值。

客戶選擇簡單的講就是要說清楚兩個問題：

也就是我們如何定義客戶的價值。企業對于目標客戶的選擇，取決于企業的戰略、企業的定位、企業對于客戶的價值預期，這是我們對于企業客戶分類的依據。對于企業而言，戰略是企業資源有限的情況下對機會進行的取舍，這是戰略的核心價值。

對于客戶價值的評價方式，有兩個方面需要重點關注：

一、價值評價要素。大多數企業主要關注經濟價值，但實際上客戶的價值并不僅僅體現在經濟價值上，還包含產品牽引、管理改進、品牌貢獻、低成本、快速響應、產品差異性創新、高質量、安全等諸多方面；

二、價值評價周期。很多行業存在著周期性，客戶價值不能僅看當年的貢獻，否則會造成價值客戶的遺漏。比如我們對于一些周期性行業，以四年為價值回報周期，這樣識別的價值客戶準確性會高一些。

要構建客戶對我們的黏性，也就是增加客戶離開我們的成本。如果客戶離開我們的切換成本很低，那我們就很危險了，隨時都有可能被替換掉。企業的資源是有限的，如何把資源與能力構建在客戶最需要的地方，就必須持續思考現在和將來我們對于客戶的價值究竟是什么？

客戶的黏性可以分三層來構建：

第一層是影響客戶的感知。客戶跟我們的業務合作非常順暢，無論是戰略研討、業務規劃、銷售、設備交付、售后維護，客戶的評價都很好，我們給客戶的感覺是舒服，這只是第一層。

第二個層次是我們能夠幫客戶成功。我們可以提升客戶賺錢的能力，客戶的感覺就不僅僅是舒服了。比如我們來看一下小米的手機，它用的是高通驍龍845芯片，這個芯片要500多塊錢，雖然這個東西很貴，但是卻是小米產品的核心賣點之一，可以支撐產品定比較高的售價。如果我們的產品能夠成為客戶的賣點之一，那客戶對我們的依賴性就會極大的增強了，因為我們的產品讓客戶更具有市場競爭力。現在很多企業都開始關注業務創新、技術開發和專利等企業的硬實力，能不能把我們的專利轉化成客戶對外宣傳當中的產品賣點？如果可以，你的價值就跳出了產品價格的價值了，你能讓客戶的產品有更高的溢價，能幫他賺錢。

第三個層次是戰略層面的，以及企業文化與價值觀的契合。所謂志同才能道合，與客戶共同構建面向未來的共識，形成長期利益，合作才是可持續的，也是不會被輕易所替代的。

商場上沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，有的是亙古不變的利益。我們生活在一個競爭狀態日趨激烈的市場環境當中，假設我們是生產長生不老藥，那我們不需要做客戶關系，客戶會哭著喊著求著我們把產品賣給他們。但是遺憾的是，我們的產品和服務存在可替代性，市場當中存在我們、客戶以及競爭對手多方的博弈，每方都在為自己爭取最優的生存位置，在動態的博弈當中形成一種平衡，這種競爭在未來將成為一種常態。

在競爭日趨殘酷的未來，競爭對手不是靠我們一己之力打敗的，只有我們與客戶形成同盟，才有可能打敗我們的競爭對手。

客戶關系規劃是在市場中構建競爭優勢的一種企業管理方法，可以提升企業資源的使用效率。

在客戶關系管理方面，華為與其它企業最大的區別，在于它倡導和實行的是全面客戶關系管理，包含普遍客戶關系、關鍵客戶關系、組織客戶關系三個方面。一般企業在客戶關系管理上容易犯的錯誤是過于短視和功利，直入主題，客戶關系主要圍繞著一兩個人去開展。市場一線試圖說服公司，對于我們這個體量和行業地位的公司，搞定這個處長就足夠了，副總裁級的干部什么的都不考慮，也就是只做最關鍵的關系，因為這樣成本最低。

但壞處是什么吶？2B類企業的決策特點是集體決策，決定事情的時候是要大家討論的，比如上總經理辦公會，決策者如果與大家的意見不一致，也不可能逆水行舟。中國現在的政治環境下，誰敢逆水行舟？即使本來自己是問心無愧的事情，也不敢逆水行舟。現在的決策體系，個人霸道的決策已經不存在了，這個社會環境不存在了。想不想都得開個會，開會后，周邊環境都可能會對決策結果產生很大的影響，比如政府方面的反應。華為在發展初期與眾多小公司的區別，小公司很勢利，有合同，呼啦啦就來了，沒合同，呼啦啦就走了，忽視客戶關系的長期建設與經營，這是戰略性和結構性的錯誤，有點兒像下圍棋，關鍵客戶就是圍棋的棋眼，如果你只有一個棋眼，被對手一堵，你就滿盤皆輸了。

客戶關系越好對企業越有利嗎？其實并不是。企業是商業組織，資源是有限的，因此必須考慮資源的使用效率，投入產出比。客戶關系是一種輔助能力，不能獨立去創造價值，不可能因為客戶跟你的關系好，就給公司打100萬進來，那是違法的，客戶關系的價值必須通過交易才能體現。各個區域要做哪些客戶公關活動？要做到什么程度？要消耗掉多少人財物？取決于我們可以通過市場目標獲取到多大的回報。

我們為什么要去接觸客戶？從微觀的角度講，我們接觸客戶，是希望客戶做出有利于我們的決策；從宏觀角度講，是為了我們商業目標的達成（市場、競爭、經營指標…）。銷售是一個比較特殊的職業，主要通過接觸客戶、構建關系、銷售產品與服務。在日常的人際關系中，如果你討厭某人，不與他打交道就可以了。可是銷售不一樣，某個關鍵客戶討厭你，反對你，你還要想辦法改善與他的關系。

我們常說，銷售是個演員，本色做人，角色做事，要用別人喜歡的方式來實現自己的目的，要有取悅他人的能力。銷售與客戶之間的關系是一種功利性關系，是一種競爭對手相比較的關系，我們要的是唯一。客戶尊重你，但他不一定在項目中支持你，更不用說唯一支持你，所以我們要通過與客戶的接觸來影響客戶的選擇。

站在管理的角度來說，客戶關系是門科學。我們要把客戶關系數字化，便于管理和評估，但是在一線的實際工作，例如客戶接觸，就非常講究藝術。同樣派兩個人去公關同一個客戶，兩個人的拓展方法很可能是不一樣的，但是也許同樣有效。

客戶關系的藝術核心在于我們如何理解、引導、把握人性。那對于員工客戶接觸這種藝術性的事兒應該如何去管理？我們可以在四個方面發揮管理價值：

1.經驗萃取。我們有很多優秀的銷售，成功的銷售都是善于學習總結的人，每個人在自己的成功當中總結出行之有效的方法，形成自己特有的三板斧，如果我們在銷售平臺當中能夠把每個人的三板斧匯總起來，那就練就了十八班武藝，這會是非常寶貴的知識財富。

2.賦能培訓。我們總結出來的知識財富，需要把它賦能給更多的人。在早年的國內市場，銷售管理部每年會組織兩次大型的面向一線的送課行動，叫“春雨行動”和“秋雨行動”，把培訓直接送到一線，其中也包含了客戶關系能力的提升。同時，在公司又有華為大學和在線學習平臺，很多學習材料都是來自一線實際的案例，華為在知識共享方面投入巨大。

3.資源提供。客戶關系的拓展離不開人財物的投入，但是怎樣才能夠把資源效果最大化，把錢花在刀刃上，依賴于對客戶接觸活動管理能力的提升。

4.接觸場景的流程化、標準化。對場景管理的流程化、標準化能力，可以提升客戶接觸的接待效果。曾經有個客戶的董事長參觀華為公司，談到他的參觀感受，他說第一個感覺是華為太能花錢了，連就餐的餐具都是純銀的。但是第二個感覺是，華為花的每一分錢，都產生了效果。