星巴克、紅牛、勞力士、雷克薩斯、梅賽德斯-奔馳、戴森電器、高迪瓦巧克力……它們在同類中都屬于高價品牌。但高價不一定是壞事。
品牌的其中一個釋義是,讓顧客愿意花比購買同類商品更多的錢,去購買你的產(chǎn)品或服務(wù)。相反,如果消費者在同類產(chǎn)品的選擇中,不愿意花更多的錢去購買你的品牌,你就不能算真正擁有一個品牌——擁有的只不過是一個有名字的商品而已。
被漠視的營銷
從紐約的通用電氣,到洛杉磯的迪斯尼,全美國的公司董事會,都好像垂著一塊厚厚的絲絨幕簾,將其中的營銷派和管理派完全分隔開來了。這真是一個難解之謎。
“營銷太重要了,”惠普創(chuàng)始人之一大衛(wèi)·帕卡德說,“實非營銷部門可以承擔(dān)。”但是對于管理派的高層來說,營銷又過于復(fù)雜了,管理派通常沒有任何營銷經(jīng)驗,而且他們對營銷定律也一無所知。
這種鴻溝如今變得越來越寬。對于一個在商業(yè)或競技體育上,想要取得成功的團隊來說,它嚴重地削弱了內(nèi)部凝聚力。
“人人為我,我為人人”,這句古老的箴言,也很難在當(dāng)今美國企業(yè)的辦公室走廊里聽到了。在大多數(shù)公司里,左腦思維的管理派和右腦思維的營銷派始終處于戰(zhàn)爭狀態(tài)。然而,這對公司、對他們各自的職業(yè)、對顧客,甚至對整個經(jīng)濟都毫無益處。
德勤會計師事務(wù)所曾經(jīng)對歐洲五個國家的217位企業(yè)高管做了深入訪問。根據(jù)事務(wù)所的報告來看,“絕大多數(shù)CEO認為他們的企業(yè)明白營銷的角色,但其他高級管理人員和營銷團隊對此卻堅決表示反對。”
《財富》雜志就曾經(jīng)夸張地描述了這一鴻溝。為慶祝創(chuàng)刊75周年,雜志列出了“75本書,教你了解商業(yè)中你必須了解的事”。可是,這75本書中有幾本是有關(guān)營銷的?顯然,他們認為營銷并不是你在商業(yè)中“必須了解的事”之一,因為沒有一本營銷類的書籍被列入其中。
杰克·韋爾奇,這位被《財富》雜志譽為“二十世紀最佳經(jīng)理人”的通用電氣前任CEO,在他的兩本暢銷書《杰克·韋爾奇自傳》和《贏》中,他提及到了哪些有關(guān)營銷的內(nèi)容呢?幾乎沒有。
然而,他卻寫了很多有關(guān)人力資源管理的內(nèi)容。“人力資源主管應(yīng)該是企業(yè)機構(gòu)中第二重要的人。”
當(dāng)然,杰克·韋爾奇在通用電氣干得非常出色。但其中的一個原因是,他不必為營銷問題而擔(dān)憂,因為GE已經(jīng)是一個非常強大的品牌了。如果讓韋爾奇先生去掌管克萊斯勒,結(jié)果會一樣嗎?
消除鴻溝的橋梁
作為營銷人,我們十分同情企業(yè)里的營銷執(zhí)行人員。可是,我們的營收都必須依靠那些聘用我們?yōu)楣咎峁I銷戰(zhàn)略的公司CEO。
作為營銷戰(zhàn)略咨詢公司,我們很高興要為不同行業(yè)的幾百家公司工作。通常是公司的CEO聘用我們;通常是這些CEO列出公司正面臨的問題;通常也是這些CEO來決定是否接受我們的建議。
那么,這些公司的營銷派人員在哪兒呢?他們基本都坐在會議桌的一邊,另一邊坐著公司的管理派高層。在這雙方之間就是那塊絲絨幕簾。我寫這些內(nèi)容,就是想嘗試把這塊絲絨幕簾收起來,為鴻溝的兩邊架起橋梁。幫助營銷派理解管理派,也幫助管理派理解營銷派。
作為營銷咨詢,你可能以為我們很多時候都在為客戶的營銷項目提供戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)建議。事實并非如此。我們需要花很多時間,向管理層講解營銷規(guī)則。
大部分CEO都極為聰明。一個昏暗的燈泡很難照亮辦公室的角落,當(dāng)CEO明白了營銷可以做到的事情,他們就知道該怎么做了。
但不幸的是,聰明的CEO們對營銷卻有一個極為歪曲的認識。要擺正這些想法是很困難的,因為擁有很強邏輯性的左腦思維管理派,對營銷的所有認識都是錯的。
事實上,一家家公司接連陷入困境,正是因為它們聘用了學(xué)識和常識都很淵博卻很難改變固有想法的CEO,這些CEO對營銷知之甚少或一無所知。就拿克萊斯勒公司來說。2006年,克萊斯勒的銷售業(yè)績下滑了7個百分點,公司損失了15億美元。這也是戴姆勒最終在2007年把公司交給賽伯樂資產(chǎn)管理公司的原因之一。
賽伯樂接下來做了什么?它們聘用了家得寶前任首席執(zhí)行官羅伯特·納德利,希望他帶領(lǐng)克萊斯勒走出困境。
納德利先生專長什么?據(jù)報紙報道稱,他是一個“縮減成本,大規(guī)模生產(chǎn)”的專家。
克萊斯勒計劃減少13000個工作崗位。納德利先生對這一管理方法發(fā)表了看法:“做得更快、更有效率,這就是我們想要的。”不夠快?不夠有效率?這是克萊斯勒的問題嗎?每一個營銷人都知道克萊斯勒的問題是什么。它不是一個大規(guī)模生產(chǎn)的問題,也不是價格問題。請說出一個你會購買克萊斯勒汽車的理由。我說不出來,你能嗎?
克萊斯勒的營銷問題
讓克萊斯勒汽車價格更便宜、生產(chǎn)速度更快,這并不能解決問題。相對來說,克萊斯勒的售價已經(jīng)比豐田、本田和日產(chǎn)汽車便宜了。
首席執(zhí)行官一般很難認識到營銷的問題。你之所以能成為CEO,是因為你十分熱愛你的企業(yè),并展示出你對企業(yè)品牌永久的忠誠。在你心中,即使是一個外行人,也會對你企業(yè)的品牌頂禮膜拜。
正如納德利加入克萊斯勒時說的那樣:“我不僅僅是為收入而來,而是要把令人無限崇拜的克萊斯勒品牌,把它帶到應(yīng)有的地位。”但如果你連問題都沒有認清,又如何能解決問題?營銷派會認為克萊斯勒是一個“令人無限崇拜”的品牌嗎?梅賽德斯-奔馳還差不多,但是克萊斯勒呢?
從營銷派的觀點來看,大部分克萊斯勒的品牌簡直一團糟。克萊斯勒是什么?是并不昂貴的PT漫步者,還是昂貴的克萊斯勒300?道奇是什么?是便宜的轎車,還是昂貴的卡車?
然而,根據(jù)公司的“常理”思維,它們需要全線產(chǎn)品,用它們的品牌名來做營銷。
幾年前,克萊斯勒收購美國汽車公司時,那家公司也是一團糟。美國汽車公司唯一具有較高認知度的品牌是吉普。即使這樣,美國汽車公司也認為,它們的吉普經(jīng)銷商同樣應(yīng)該出售鷹牌客車。收購之后,被克萊斯勒保留下來的美國汽車公司品牌只有吉普。其他的都留在了歷史的停車庫里。
一種是管理主導(dǎo)行動,另一種是營銷主導(dǎo)行動。早在1998年,戴姆勒-奔馳以360億美元的價格買下了克萊斯勒。《國際論壇先驅(qū)報》稱其為“在全球汽車工業(yè)的未來藍圖上,具有里程碑意義的一次交易”。
這聽起來像什么?對我們來說,聽起來像是典型的左腦管理式措施。
右腦營銷式措施恰恰相反:一家德-美汽車公司既出售便宜的汽車又出售昂貴的汽車?
直覺上,它對營銷毫無意義。它對財務(wù)也沒什么意義。
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
GOOGLE
