如何制定有效的營銷戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略的選擇，實際上是把整個公司戰(zhàn)略拉升到營銷策略上面來。那么當(dāng)我們有了這樣一種策略的選擇和制定以后，我們該如何具體去做呢？

首先我們看到的是市場領(lǐng)先者。說起市場領(lǐng)先者，一般人都會認為肯定是經(jīng)營的很好的企業(yè)。往往這些身處領(lǐng)先地位的老大就喜歡守江山，這是因為盤子大了以后再去做出改變就很困難。而且企業(yè)要成為老大，是經(jīng)過長年積累而來的，企業(yè)要想變革，最大的阻力就會首先來源于企業(yè)的內(nèi)部。在一些市場經(jīng)濟比較完善的一個市場環(huán)境中，很多的企業(yè)要改變經(jīng)營戰(zhàn)略，往往最佳的選擇方法就是從外面調(diào)一個人進來打破原有的平衡。

那么作為市場領(lǐng)先者的老大時，要把市場要進行擴充往往有三種方式可以選擇：

第一種方式，把整個市場容量做大。市場容量一做大，它就是最大的獲利者。比方說英特爾，現(xiàn)在的英特爾已經(jīng)成為全球最大的風(fēng)險投資商之一，但是它仍然在盡可能的擴充電腦的使用量。英特爾希望越來越多的人使用電腦，這樣耗用的CPU也會越來越多，最終實現(xiàn)自身的獲利目的。第二種方式，身為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，可以搶占弱小者的市場，這種方法看似殘酷，但更容易去做。第三種方式，是筑牢已有的地盤和領(lǐng)域，讓其他進入者無法攻擊其核心領(lǐng)域。

但是作為市場領(lǐng)先者，如何讓整個市場保持原有的競爭格局是一件很困難的事情。當(dāng)市場領(lǐng)先者走到行業(yè)頂峰階段的時候，往往很痛苦的是它的增長度趨緩，競爭壓力倍增。這個時候市場挑戰(zhàn)者，就會試圖奪取老大的份額。最典型的一個例子是康師傅的上位。

當(dāng)年，統(tǒng)一是臺灣最大的食品公司。康師傅在臺灣原來是不做方便面的，是生產(chǎn)食用油的一家小公司。在1984年的時候，康師傅就來到了北京做食用油，但卻一直做不大。當(dāng)時正值天津開發(fā)區(qū)有一個3萬平方米的廠房，一直租不掉，就以很便宜的價格拿出來賣。這時候，康師傅的老四就提了一箱子錢，花150萬買了這么大的一個廠房。

買到之后空了一年半的時間，不知道應(yīng)該拿來干什么。這個時候有人向康師傅提議去做方便面。當(dāng)時中國市場每包方便面的價格至少是5元錢，因為那時方便面屬于高檔的東西。因此康師傅開始經(jīng)營方便面。而當(dāng)年統(tǒng)一在大陸市場做方便面卻出現(xiàn)了失誤。

統(tǒng)一的方便面在臺灣吃的最多是公司的白領(lǐng)、上班族，這些人往往要求口味清淡。因此，統(tǒng)一方便面在臺灣銷售最好的是海鮮面。正是由于在臺灣市場上的海鮮面做得比較成功，于是統(tǒng)一就把它推到大陸來了，但卻出現(xiàn)了賣不動的情況，這其中的原因是因為面對的對象出現(xiàn)了不同。在廣州、天津的馬路上，人們喜歡口味重的牛肉面，因為它長體力，這在當(dāng)時的中國大陸是一個稀缺的東西。

因此，產(chǎn)品的定位從一開始就要很準(zhǔn)確。為誰所用，是與什么功能相匹配的。從這一仗之后，統(tǒng)一在方便面的市場上就從市場的領(lǐng)導(dǎo)者淪落到了市場的跟隨者，其市場策略已經(jīng)發(fā)生了改變。從上述這個案例中我們可以得出一個結(jié)論：市場挑戰(zhàn)者最重要的是集中一個點，通過一點集中力量進而去撕開一個缺口，最忌諱的是全面展開。

那作為市場跟隨者是不是就意味著經(jīng)營不好呢？其實，市場跟隨者也很重要，在經(jīng)營中要堅守你的模仿策略，直到你有能力成為行業(yè)第一。比方說，我們都知道松下一直在模仿索尼，我們也看到索尼的技術(shù)創(chuàng)新特別多。但是松下從未放棄過模仿，并在模仿中堅守它自身的兩個方面，第一個是質(zhì)量控制，第二個是在重視品質(zhì)推廣的基礎(chǔ)上，采用相對較低的成本進行大規(guī)模的生產(chǎn)。所以模仿策略實際上是在大規(guī)模策略上取勝的，你要么創(chuàng)新，在新、奇、特上面取勝；你要么模仿，在品質(zhì)控制能力和大規(guī)模生產(chǎn)管控的能力方面更強。

還有一種企業(yè)叫做市場補缺者，市場補缺者的經(jīng)營關(guān)鍵是取決于你在這個市場上能不能做的很好。拿服務(wù)行業(yè)來說，很多的企業(yè)僅僅是在區(qū)域市場上具有一定優(yōu)勢的，很少有企業(yè)能在全國形成連鎖經(jīng)營，這就給同行內(nèi)的其他企業(yè)提供了市場補缺的機會。

企業(yè)在市場中扮演的角色不一樣，那么在市場中的競爭方式也會不一樣。我們往往會忽視自己在不同的競爭階段，同樣需要采取不同的競爭方式。

在剛開始階段，實際上企業(yè)要迅速的建立市場定位，也就是要培養(yǎng)出自己的中層客戶群，有了這樣一類中層客戶群，企業(yè)就能迅速的滾動到第二個快速增長階段。

處于快速增長階段的企業(yè)，關(guān)鍵要看企業(yè)銷售的增長是否能找到一個合適的平臺。如果很快做到一個平臺的話，并在這個平臺中的區(qū)域市場上做到一定程度，區(qū)域市場就會出現(xiàn)瓶頸，或者企業(yè)發(fā)展緩慢。

這時會有兩種選擇，一種選擇是繼續(xù)投入，就有可能產(chǎn)生過高的銷售費用，此時企業(yè)要衡量換回來的銷售收入是不是值得的。第二個選擇是營銷手段要改變。在第一個階段，我們要鋪設(shè)網(wǎng)點；第二個階段叫做建立二級網(wǎng)絡(luò)，第三個是拉扯終端，終端反饋做更系統(tǒng)的事情。這三個階段都會給企業(yè)帶來不同的效益。但是有一點，無論哪個階段都要做好投入和產(chǎn)出的平衡。

在第三個階段中考驗的是企業(yè)的組合能力。實際上，在這個階段考驗的是企業(yè)的智慧，也就是企業(yè)的產(chǎn)品能不能形成梯階性發(fā)展，營銷的方式有沒有形成階段性區(qū)分，區(qū)域市場之間能不能形成互補。

上述講到的這三個不同的階段，企業(yè)都要根據(jù)自身情況做出不同的調(diào)整。企業(yè)無論是作為市場的領(lǐng)先者、市場的挑戰(zhàn)者、市場的跟隨者，還是市場的補缺者，擔(dān)任什么樣的角色不是最重要的，最重要的是你知不知道自己是誰，能否把市場競爭的手段和自己的角色定位相符合。