為什么老板反對辦促銷活動？

【現象】
每年6月，都是Q企業銷售的淡季。
營銷中心管理團隊反復討論，均認為應在此時發起新一輪促銷攻勢。
為順利得到批準，他們在眾多促銷方案中選擇了風險最小、收益較有保證的一套。
效果預測表明，對全國代理商渠道僅投入不到30萬元促銷啟動資金，就可增加近1000萬元銷售額和近300萬的毛利，投入產出比相當可觀。
這種預測是有事實依據的。
就在兩個月前，營銷中心剛剛舉辦過類似促銷活動，效果十分理想，當月全國銷量同比提高40%，銷售額大幅提升。
這次方案改進不小，細節更為完善，營銷中心也信心滿滿。
但他們興致勃勃地將活動上報時，卻遭到老板的質疑與反對。
“代理商截留了促銷贈品怎么辦？”
“中低端產品不促銷不也賣得挺好？”
“促銷期一過，銷量又下來了，這不是白費力氣？”
一連串“雞蛋里挑骨頭”式的問題，營銷部門怎么解釋老板也不滿意。
最后老板拍案大怒，“誰讓你們這么大手大腳地花錢？”。
在營銷中心的再三陳述及反復請求下，最終老板勉強同意促銷，但要求必須縮減預算。
由于減少了三分之一的投入，效果有所下降，只達到預期增長的一半，但即使這樣企業還是又一次在月度銷售上賺了個盆滿缽滿。
勝利過后的營銷將士心情卻是沉重的。
辦好了促銷活動，掙來大把的真金白銀，這本是讓企業上下皆大歡喜的好事情。但老板不但不支持反而百般挑剔，難道老板真的會“跟錢過不去”？
 
利潤指標缺失---老板不敢授權的真正原因
 
幾乎沒有老板會希望企業不好，那么Q企業在營銷中心已有成功案例的情況下，為什么老板還要進行干涉，還在授權問題上如此不放心？
不是因為擔心促銷贈品的“跑冒滴露”，只要企業收益足夠大，把促銷資金當作讓利給渠道的費用也完全可以接受。
也不是擔心促銷過后銷售回落，淡季銷售上去了，旺季就更不會差。
實際上老板在談到“中低端產品不用促銷”觀點時，已經“泄露天機”。
這句話背后的意思是，中低端產品利潤薄，把促銷費用都投到高端產品上才劃算。歸根結底，利潤二字才是老板最關心的問題。
老板認為：營銷部門不斷加大費用投入、對利潤大的高端產品漠不關心，是一種“屁股決定腦袋”的本位思想。他們只關心能否完成銷量任務，只關心自己年底的獎金，不在意企業全局利益。
營銷部門認為：市場競爭已進入白熱化，價格戰的硝煙彌漫，試圖維持高利潤空間是死路一條，只能通過銷量的大幅增長來換取利潤的穩中有升。
表面看，老板和營銷部門是在為促銷費用多少、促銷細節如何制訂爭執，實際上雙方爭議的焦點，是“誰在為企業的利潤負責？”
產生分歧原因在于，Q企業對營銷部門只偏重于銷售額考核，卻沒有利潤考核指標。
由于市場競爭加劇，近幾年原材料價格飛漲，Q企業產品平均毛利率已由過去的40%，下降到目前的20%左右。
由于每年都必須給股東足夠的分紅，企業對利潤的敏感度越來越強。
過去那種缺了一條腿的考核指標，開始讓企業高層與中層產生了嚴重的相互不信任。
只要是涉及到費用上的問題，企業就懷疑營銷部門是“頭戴三尺帽”的虛報，所以往往會“迎頭砍一刀”，但這常常會切得營銷部門頭破血流，工作效率自然大大降低。
解決之道：增設毛利潤指標（不是凈利潤，企業凈利潤還受管理費用、財務費用等綜合成本影響，營銷部門無法控制），雙方的關系就明確了。
銷售額上去，毛利潤完不成也得不到獎勵，營銷部門就會形成自我約束，最高管理者也可以放心地在戰術上充分授權。
 
 
銷量好就是真的好？---對營銷部門考核的三個層次
 
看一家企業的管理水平如何，有時只要問問他們對營銷部門有哪些考核指標，就可以做到心中有數了。
銷量好不代表一切，衡量營銷業績應從三個層次入手。
初級層次指標：只考核財務指標，至少應包括銷售額、毛利潤、費用及市場占有率等。前兩項為絕對化要求，后兩項為相對化要求。
之所以如此，是因為當銷售額、毛利潤均有大幅提升時，可以適度放寬對費用的要求。而市場占有率則受諸多因素影響，所以后兩項重要性相對次要。
這四類指標不可或缺，少了哪個都會出現致命問題。
沒有銷售額指標（當然很少見到如此大膽的企業），營銷部門會混日子；
沒有毛利潤指標，營銷部門可能讓企業賠本賺了吆喝；
沒有費用指標，會出現貪臟枉法和入不敷出；
沒有市場占率指標，會出現夜郎自大和呆若木雞。
這是一個簡單的問題，奇怪的是很多企業都在這方面犯了大錯。
Q企業長期缺乏毛利潤絕對指標，這導致老板成了實際上的營銷總監，只要和利潤有關，就一定會插手。在營銷最重要的4P中--產品、渠道、價格、促銷，后兩項的決策權根本不在營銷部門。
換言之，4P只有2P授權下去，高層決策與營銷一線脫離。
同樣，缺乏市場占有率指標，使Q企業決策遲緩。
雖然近幾年銷售額在提升，但行業中其他企業增長更快，其市場份額是在不斷下降的。這說明他們在產品、渠道、價格等方面的戰略上出現了問題。
但營銷部門向上反映時，老板卻對其動機產生懷疑，導致企業錯過大好發展時機。如果有了市場占有率指標，企業就不會對整體形勢出現誤判。
做到初級財務指標基本健全，能對營銷短期現狀有一個相對客觀的認識，但僅限于此，還遠遠不夠。
中級層次指標：提出了對營銷部門深入評價的更有效方式。主要包括：渠道建設指標、品牌影響力指標、客戶滿意度指標和工程項目指標等。
這些指標不像財務指標那么容易獲取，但對企業價值更大，主要是為了防止營銷部門涸澤而漁，使企業保持中長期的發展動力。
沒有渠道建設指標，銷售即使增長也不持久。要防止營銷部門只摘果子不種樹，那樣后來人將無處乘涼；
沒有品牌影響力指標，企業基本體質會不斷減弱。要防止營銷部門把品牌建設的資金都投到短期促銷中，那樣后來人只能接手一個缺少品牌儲備的爛攤子；
沒有客戶滿意度指標，銷售的增長肯定是短期的。要防止營銷部門過度壓榨渠道，那樣后來人就如坐在火藥桶上，只要劃根火柴就會引起大爆炸。
對于工程項目等特殊指標則因企業而異。Q企業所處行業零售不斷萎縮，工程比例則逐漸接近50%。這方面不考核，總有一天，企業會無力追趕。
高級層次指標：如果前兩個層級的指標健全了，有志向有眼光的企業還會加入學習與成長類指標，其目的是保證企業長遠利益的實現。
一般應包括干**伍建設、員工技能增長、信息系統整合、流程再造創新等。值得注意的是，不一定所有的企業都要追求高級層次的營銷管理指標，這要看企業外部的大環境和內部的小環境，適合的就是現階段最好的。
 
防止營銷成為短期行為---銷售質量比銷售量更為關鍵
 
老板往往只關心“銷售量”，卻不知“銷售質量”才更為關鍵。
沒有利潤的銷售量對企業價值不大，從這個角度而言，利潤是描述銷售質量的核心指標。
指標應形成體系，否則營銷就很容易變成短期行為，營銷部門用傷害一個指標的方式，提升另一個指標，而這常常與企業初衷背道而馳。
這和企業采購部門是一樣的道理。
采購部門保證材料供應及時性是主要指標，但如果缺少質量類、成本類指標約束，采購部門就可以通過降低質量、提高成本來達到目的。這樣反而會對企業帶來更大危害。
營銷也是如此。
初級層次指標不完善，中級層次指標不設立，這樣的企業在營銷決策中沖突明顯。
當考核指標不健全時，責任是不清晰的，所以授權就不充分，這是中層干部遇到的問題。
當考核指標不健全時，監控也是做不好的，所以就談不到有效的管理，這是高層干部面臨的問題。
決策者應了解哪些指標是必須要納入到考核范圍來的，與其以“智子疑鄰”的方式看待下屬，莫不如開誠布公地將戰略要求提出來。
戰術放權、戰略集權，只有這樣才能讓企業高層與中層找到自己合適的位置。
 
今日切記：
1對營銷部門而言：減輕了責任，也就失去了權力
 在企業的營銷考核中，缺少了利潤這項重要的考核指標，表面看營銷部門占了公司的便宜，擔子減輕了。
但實際上由于這會影響公司的授權，造成營銷人員束手束腳，最終連銷售額也無法保證。
作為執行者，營銷部門也應主動要求增加自身職責，不可得過且過、心存僥幸。幫助企業完善考核指標，利人也利己。
2對老板而言：會用人，先要會用指標
許多企業都對引進職業經理人“空降兵”心有余悸，擔心之一就是怕出現短期行為過重的風險，這往往是因為自身管理指標體系還不夠健全。
千里馬常有，而伯樂不常有，僅能相馬的不夠的，真正的伯樂還要能管住千里馬才行。學會多角度考慮問題，用指標體系表達戰略意圖，管理就變得輕松與容易。