當虛擬經營遇到網絡直銷

    各界對中國服裝行業的褒貶從來不絕于耳，但無論是唱衰還是唱漲，總會有一些商家爭先恐后的擠進來,于是，中國服裝行業這個大舞臺上從來不缺少好角與好戲。伴隨著輕資產運營、虛擬經營、網絡直銷等新的概念頻頻出現，這些年中國服裝產業形成了一些新勢力，它們迅速壯大，讓雅戈爾等以資本控制上下游的傳統企業們感受到了空前的壓力甚至在競爭中一度落后。

    在中國服裝行業這個大舞臺上，傳統企業以“大魚吃小魚”為游戲規則，這些企業使出各種招數，努力使自己壯大。一方面，抓緊時間用資本杠桿快速整合生產能力，在全國跑馬圈地，以產能優勢獲取采購優勢、政策優惠，最終完成上市；另一方面，向上下游產業整合，以占領供給和市場領域。不過，新勢力們卻走上了另外一條路，它們以“快魚吃慢魚”為游戲規則，它們是以“輕資產運營”的方式瘦身輕體，來游刃有余的敏捷應對市場變化。

    無論是“大魚吃小魚”還是“快魚吃慢魚”，只要足夠“大”，足夠“快”，都能在服裝行業站穩腳跟，打出一片天空。

    只要一個支點，“輕資產”企業可以撬動服裝市場

    傳統服裝企業通過做大來實現規模效益的做法是能夠理解了，但是“輕資產”企業如何與投入巨資的傳統服裝企業相競爭，如何占領服裝市場？阿基米德曾經說過“給我一個支點，我可以撬動地球”，那么，輕資產企業要撬動服裝市場，它的支點在哪里？讓我們先熟悉一下“輕資產”和“虛擬經營”。

    輕資產，是相對占用巨大資金的重資產而言的，它包括企業的經驗、規范的流程管理、治理制度、品牌、客戶關系、人力資源等等，它們與企業的生產廠房、生產設備、原材料等相比較占用資金較少，顯得輕便靈活，所以被稱為輕資產。在此基礎上，輕資產運營指的是企業保留輕資產運營環節而放棄需要耗費大量資金而附加值低的重資產經營環節，或者企業通過某種方式利用自身的輕資產運營環節獲取重資產運營環節。實際上，虛擬經營與輕資產運營講的是一樣的事情，它們的核心都是利用自身有限的資源，杠桿利用其他企業的資源，以爭取用最少的投入換取最大的回報。但是“輕資產運營”與“虛擬經營”的細微區別在于前者是將輕資產的思想運用于企業運營中的某個環節，而后者則是將輕資產的思想運用于整個企業的多個環節，并且對整個組織進行了較大取舍，將某些組織的功能虛擬化，也就是說企業達到足夠“輕”的程度可以視為虛擬經營。

    通過以上了解可知，中國服裝行業的“輕資產”企業撬動服裝市場的支點便是“經驗、規范的流程管理、治理制度、品牌、客戶關系、人力資源”等等企業的核心資源。通過有效杠桿這些資源，服裝企業在瘦身之后變得輕盈、靈活，加快了企業的盈利能力。

    當虛擬經營遇到網絡直銷

    放眼世界，有不少企業通過輕資產運營或虛擬經營來減少自身投入，集中自身資源于產業鏈利潤最高的環節，以提高企業的盈利能力。例如體育運動品行業的耐克、阿迪達斯，相機行業的柯達，電腦行業的戴爾，服裝行業的ZARA等等。這些企業通過輕資產運營，取得了巨大的成功，成為各個行業的領先者。

    國內也有不少企業品嘗了輕資產運營的好處，蒙牛1998年成立，在剛進入市場時銷售額全國同行業排名第1116位，到2002年全國同行業排名第4位，四年的時間以1947.31%的成長速度奇跡般成長，其中一個重要的原因就是實施了輕資產運營戰略。而中國服裝行業的虛擬經營中最引人注目的便是美特斯邦威，這家企業經過近13年的發展，美特斯邦威于2008年8月28日正式登陸深交所，其掌門人周成建父女也因此身價高達上百億，并因此榮登《2008胡潤服裝富豪榜》中服裝富豪榜首富。周成建采取了虛擬經營的輕資產之路，他選擇廠家將生產外包，借助特許經營搭建銷售網絡，集中優勢資源打造設計、品牌等價值鏈的核心環節。不僅如此，江浙的服裝企業也逐步開始接受這種虛擬經營的模式，一些知名品牌例如李寧、森馬等都逐步走在虛擬化的道路之上。但是，這些企業目前所做的主要是生產、產品層面的標準控制和質量管理，與戴爾、耐克等國際大品牌相比較，它們對品牌層面的研發設計、品牌傳播以及銷售渠道創新尚少，差距較大。

    那么，當虛擬經營遇到網絡直銷會如何？PPG和VENCL（凡客誠品）回答了這樣一個問題，他們通過實際行動闡釋了中國服裝行業虛擬經營是如何創新的。當前，它們堪稱最“輕”的中國服裝企業，他們的主要特點是：一方面，采用虛擬經營的模式；另一方面，采用創新性的網絡直銷營銷模式。讓我們先了解一下這兩家企業的基本情況：

    批批吉服飾（上海）有限公司（PPG）成立于2005年底，員工僅500人左右，其中還包括了300座席的呼叫中心的工作人員。PPG沒有實體店、廠房和流水線，利用外包的物流配送，通過互聯網和呼叫中心賣襯衫，僅用一年多的時間便以300多萬件的銷量躋身全國襯衫企業前三強。由于高成本的擴張、外包流程的管理不善和商業模式的不徹底，造成PPG運營不暢，去年年底飽受大量負面消息影響。

    VANCL的中文名稱為“凡客誠品”，成立于2007年10月，由原卓越網創始人陳年創立、國際風險投資巨資打造而成。VANCL在仿效PPG模式的基礎上，進行了些許變化。它們最大的區別在于，VANCL以自建物流部門來發送貨物，而銷售主要是依靠網絡開展。當年剛出道的PPG日均銷量超越中國服裝業龍頭企業雅戈爾的男士襯衫僅用三年，而VANCL在僅成立5個月的時候便宣布自己的銷量已超越PPG，由此看來，VANCL的確是創造了一個發展奇跡。

    繼PPG、VANCL之后，一些跟隨者也紛紛仿效虛擬經營和網絡直銷的模式，期望能夠創造與PPG、VANCL同樣的奇跡。

    雅戈爾PK凡客誠品

    一個是中國傳統服裝企業中的巨頭，一個是中國服裝“輕資產”企業中的另類，無論雅戈爾還是凡客誠品，毫無疑問它們都取得了巨大的成功。目前來看，兩家企業都是成功的典范，下面讓我們來看看它們的各自特點：

    1.企業運營模式

    雅戈爾遵循傳統服裝企業的發展模式，由小到大，穩步發展，擁有亞州最大的服裝生產基地。不過雅戈爾沒有滿足，它繼續在產業鏈上下游大局擴張：在產業鏈下游，雅戈爾在各大城市斥巨資買地買樓投資70億左右建立500家專賣店；在上游，雅戈爾建立合資公司經營服裝印染的水洗廠。目前，它已經擁有占地500畝的紡織工業城用于面料生產和紡織印染。

    凡客誠品則走了一條輕資產運營與網絡直銷相結合的非凡之路，沒有任何形式的實體店、廠房和流水線，產品生產、質量監控全部外包給第三方公司，僅保留自己的物流。或許在某些人眼里這是一家“皮包公司”，生產、銷售都拿給別人做，哪一天別人不和你合作怎么辦？不過，這樣的擔憂是有些多余的，畢竟服裝制造這種低門檻的廠家永遠都是相對過剩的，只要控制了價值鏈利潤最高的環節——品牌、營銷等，企業在競爭中將永遠處于優勢。

   2.企業發展速度

    同樣是賣襯衫，雅戈爾自成立至今20多年以來，一步一個腳印，逐步成為襯衫行業的領軍人物。不過，“輕企業”凡客誠品在創立僅數月之后，日均銷售量便超越了雅戈爾，其發展速度之快讓人目瞪口呆。

    3.供應商管理體系

    雅戈爾通過上下游一體化將供應商價值鏈納入企業價值體系中，實現企業原材料的自給自足，這可以節省大量的交易費用和采購成本，從而增強企業成本優勢和贏利能力。這也是其他很多傳統服裝產業所采用的一種模式。VENCL并沒有把上游的產業納入企業自身經營范圍之內，僅汲取現代商業模式中的核心理念，通過系統且嚴密的篩選過程，僅挑選最好的生產供應商進行合作。通過嚴密的供應商管理體系，及嚴格的質量控制體系，從面料選材時即開始嚴格的篩選，同時實時監控供應商生產流程，并以接近苛刻的質量檢測標準，力圖保障VENCL產品品質的最優化。

    4.企業的核心競爭力

    雅戈爾投入巨資建立了自己的營銷渠道，完成了2200家專賣店，這是全國最大的營銷渠道。當前，這個營銷網絡不但銷售雅戈爾自己的西服，而且有外國品牌希望利用這些渠道進入中國市場。這已經逐步成為雅戈爾的核心競爭力之一。

    凡客誠品的核心競爭力則是其輕資產運營與網絡直銷的運營方式，凡客誠品在發展的初期仿效PPG，不過它沒有完全復制PPG的模式，現在看來似乎其青出于藍而勝于藍。在PPG面臨困難的時刻，凡客誠品卻絲毫沒有頹勢，成為了2008年服裝行業最具傳奇色彩的企業之一。