實體店如何贏回網購消費者？

當電子購物浪潮沖擊實體店，你如何應對？市場變化時，公司必須重新考慮創造價值、捕獲價值的途徑。實體店不妨考慮以下策略：價格戰、運用反展廳策略、提高服務水平、讓制造方提供獨家產品、注重安裝和維護并強調即時滿足感。

Bertice簡直不相信世上還有臉皮這么厚的人。在洛杉磯的本吉大賣場，一對年輕夫婦當著她的面拿智能手機對著一臺三星50英寸超高清電視，用一個手機應用搜到了網上報價。他們還對一臺索尼電視和另一臺LG LED電視做了同樣的事。

“不好意思，”伯蒂斯說，“我看到你們在做什么了。你們不覺得這樣有點兒不公平嗎？”

兩人面面相覷，好像渾然不覺這樣做有何不妥。“我們只不過在比價。”年輕女子一邊說一邊摸了摸懷里的小狗。

“但那個應用——是亞馬遜的吧？”Bertice問，“等你們決定了要買哪個型號的電視，就會從亞馬遜訂購。”

“大概吧。”年輕男子說。

“可這兒不是亞馬遜的展示廳，”伯蒂斯說，“我們本吉在門店展示這些產品、給門店配備員工，不是為了亞馬遜的利益。我們希望你們從這兒買東西。”

他們茫然地望著她。“啊，你在這里工作？”女子問道。

伯蒂斯打扮得并不像銷售人員，這兩人也不可能知道：她父親是本吉創始人，而她正是這家價值400億美元的電子產品及家電零售企業的董事長。

“沒什么，”伯蒂斯說，“不過請記住，你們現在做的事會產生影響。本吉提供的真實購物體驗幫助你們決定要購買哪一種電視。如果你們從亞馬遜訂購，實質上就是欺騙我們。”

像那對帶著狗的夫婦一樣的顧客還不少。越來越多的人來到門店只是看看東西，隨后再從其他網店購買。有研究顯示，現在購買電子產品和家用電器的人里有83%先逛店再網購。其結果是連鎖店銷售額一落千丈，上季度損失近7億美元。

創始人與CEO意見相左

去過洛杉磯后，Bertice便飛往公司總部參加董事會定期會議。會議議程第一項就是“如何應對展廳現象”。

本吉公司的CEO Stanley準備了方案演示。但投影儀出了點問題。Bertice的父親，公司的創始人Ben利用這個空隙分享起自己的觀點。

“很顯然我們需要攻防并舉。進攻應當包括在本吉的手機應用上提供更大折扣，并與網店價格持平。”

“防守這方面是個過程。我們已經著手在門店運用既能展示產品又能干擾比價應用的陳列結構。這方面有專門的咨詢顧問，花費相對較低，而且值得。我覺得這個策略簡直不用想就能明白吧。”

CEO Stanley與Bertice目光相遇，向她示意投影儀已恢復正常。Bertice意識到自己放任父親主導了對話，便讓Stanley發言。

“大家知道，”Stanley說，“早年我曾從事服務業，5年前你們雇用我的一個原因就是想提高我們的客戶服務水平。提高服務水平，第一步就是要尊重我們的顧客，尊重他們的購物方式喜好。”

“他們的購物方式會搞死我們的。”Ben插了一句。

Stanley有些遲疑，繼續說道：“我們必須明白，世界已經變了,展廳現象是現實。而且假如購物者察覺到我們試圖阻撓他們這樣做，那他們就不會再踏進我們的門店。”

“恕我直言，我們要放棄防守，應當再找找還有什么可以為顧客做的。提供更好的服務？專業知識豐富的銷售人員？獨家產品？還是售后支持？”

Ben反駁道：“可你現在說的這些都是附加服務。顧客想從我們這兒得到的不是這些。本吉一貫的承諾是以最低的價格提供最齊全的產品。而且增加成本結構怎么能賺錢呢？”

“或許是時候改變我們的承諾了。”Stanley說。

“依我看，我們在產品范圍上拼不過亞馬遜，而且他們平均價格比我們低8%，要是搞價格戰，我們的大部分銷售都會虧本。但如果我們從大賣場式零售轉變為精品店式購物體驗，那會怎么樣呢？更少、更小的店鋪，更少、更積極、更為訓練有素的員工”

Ben急沖沖地說：“你太天真了，Stanley，”Ben說，“如果找到價格更低的網店，人們還是會把我們的店當展廳逛的。”

“我們還是可以搞價格戰啊。”法布說。

“搞得起嗎？”Bertice問。她急著要制止這兩個人互相抬杠。

Stanley回答道：“真高興你問了這個問題。我們做了一些模型。當然，更少、更小的門店會省下一部分人員和維護費用。連鎖超市之所以能賺到錢，是因為他們把自己做為銷售平臺的地位變成了資本，為產品推廣和貨架上最好的陳列位向供應方收費。

大家都覺得亞馬遜很厲害，可是仔細看看他們的運營就會發現弱點。比如說，亞馬遜是個非常糟糕的營銷平臺，而本吉在這方面則很強。如果我們能精心策劃，讓客戶體驗產品，那么供應商有什么理由不支持我們呢？”

“這在電器零售業沒有先例，”Ben反駁道，“完全不可行。你會毀掉我們花了幾十年建立起來的關系。而且你說的那么重大的商業模式轉變，即便要做，也得花上幾個月甚至幾年才能做成。眼下我們要解決燃眉之急！”

董事會在緊張的氣氛中結束了。Bertice沒能得出最終結論，只是說讓大家都慢慢消化一下。

試行新方法又陷困境

后一天，Bertice去參加一個重建項目的剪彩儀式。包括一家本吉門店在內的幾家大賣場已然關門大吉，被一個商住混用社區取代。本吉在這個社區內仍有店面，不過要比之前小得多了。

“歡迎來到本吉，”一位店員對踏入店鋪的伯蒂斯說，“今天您需要買點兒什么？”

這一點感覺不錯，可能是Stanley吩咐的。他無疑正在這種小型門店試行他的想法：讓店員更熱情地主動提供幫助。Bertice告訴店員自己是本吉管理層人員，然后問起展廳現象。

女店員臉上的笑容消失了。“啊，沒錯，是個大問題。為了不讓顧客那么輕易地逛展廳，我們已經變換過商品陳列，還試過跟網店拼價格，但人們說不想自找麻煩。他們似乎只想聽我們說一大串話介紹產品，試用一下產品，然后上網去買，而且通常不是去本吉的網站買。” 這可真是讓人喪氣。

“什么一大串話？”伯蒂斯問。

“最近我們受了很多訓練。舉例來說，如果你想了解索尼Bravia電視的音響系統，我們能說出你想知道的一切。我們掌握了許多信息。顧客就利用這一點，找我們了解產品，然后從亞馬遜上買。”

“但我無法想象每個人都這樣先逛店再網購，”Bertice說，“顧客里難道沒有人真心欣賞你們提供的信息，然后直接從我們這里買東西嗎？”

女店員緊張兮兮地笑了。“要說實話嗎？我覺得這種服務把顧客嚇著了，特別是本吉的老顧客。”她說。

“嚇到顧客是什么意思？”伯蒂斯問。

“他們以為服務好就意味著價格高。事情不是那樣的，可我碰到過有人一見我們想吸引他們買東西就轉身離開。”

這么說，價格戰沒起作用，優質服務反而將顧客嚇跑。Bertice又一次陷入糾結，本吉該如何應對前來逛店卻打算網購的人們，是阻止他們還是歡迎他們？

【案例點評】Bertice該怎么辦？

傾聽消費者的心聲

可以看出Ben為何想加強防守，Stanley的幾個進攻點也似乎有用。然而要想讓“本吉獨家”具有吸引力，產品必須與網上能找到的東西截然不同，只加花哨的東西是遠遠不夠的。

公司還遺漏了一個相關方面：來自現有顧客和潛在顧客的直接反饋。應該挺他們說說為什么有人先逛店再網購、有人卻不這么做。Ben似乎認為價錢是消費者轉向的主要因素，但事實可能并非如此。消費者的反饋可能會凸顯出新的機遇。

Roberto Leao 某全球零售公司CFO

跳出思維定勢

我喜歡的Stanley的主意，至少他跳出了思維定式。Wayfair經歷過反向展廳現象，消費者在我們網站搜索然后去實體店購買。然而還是有越來越多的人上網購買家具，因為我們和其他電商一直在改進購物體驗，價格上也更具競爭力。而且顧客不必把周末花在開車逛商店上。

本吉需要學著另辟蹊徑，開創自己的優勢。可以試著提供更好的交互頁面，或者著力打造一個電子產品、家電及其他在售商品的信息資源網站。

Steve Conine家具家居電商Wayfair聯合創始人及CTO

讓顧客滿意

人們愿意為服務買單。最近我從實體店購買了一臺新的筆記本電腦。加入在網上買，我可能回覺得便宜，但出問題時就無法享受售后了。

Josef Rosenfeld Health Flavors總裁

案例筆記

案例來源：

本文基于哈佛商學院案例研究《百思買的展廳現象》（Showrooming at Best Buy，案例編號9-515-019），作者是塔萊斯•特謝拉（Thales S. Teixeira）和伊麗莎白•安妮•沃特金斯（Elizabeth Anne Watkins）。關注的核心問題是一家實體零售店何如設法應對“展廳現象”。

為什么要關注這個案例？

這個具體的案例背后隱射的巨大問題其實是：假如技術影響了你的生意，你該如何應對？這是每個生意人都可能會遇到的困境。

哈佛課堂上，學員們提出了怎樣的意見？

價格戰、運用反展廳策略、提高服務水平、讓制造方提供獨家產品、注重安裝和維修并著重強調即時滿足感。這個案例突出展現了其中幾個。

這個案例能帶來什么啟發？

市場改變時，公司必須重新考慮創造價值、捕獲價值的途徑。

如果百思買消失了，消費者會想念它嗎？會的，因為許多人喜歡親眼看見、親手摸到產品。制造方會想念它嗎？沒有銷售門店的制造商會的。

這就是百思買創造的價值。如何捕獲這種價值？讓制造商為展廳付費。

文/塔萊斯•特謝拉、蘇尼爾•古普塔

塔萊斯•特謝拉是哈佛商學院副教授。蘇尼爾•古普塔是哈佛商學院愛德華·卡特工商管理教席教授，綜合管理課程主任。