中國為什么會(huì)成為肯德基的包袱？

 

整個(gè)百勝集團(tuán)目前也面臨很大的問題，第一季度營收同比下降近4%，利潤同比下滑9%。對沖基金Corvex Management的創(chuàng)始人基思·梅斯特爾(Keith Meister)認(rèn)為，百勝餐飲集團(tuán)必須剝離中國業(yè)務(wù)，才能克服目前面臨的困難。

 

百勝集團(tuán)最近的財(cái)報(bào)稱，中國市場第一季度同店銷售額同比下降12%，利潤也同比下滑4.5%。2014年第三季度、第四季度，百勝中國同店銷售額分別下滑16%、14%。

 

百勝中國的問題實(shí)際上就是肯德基中國的問題。截至第一季度末，百勝集團(tuán)在中國有6846家餐廳，其中肯德基占了4896家。

 

肯德基全球的門店數(shù)量已經(jīng)連續(xù)9年出現(xiàn)下滑，而中國如今仍然是肯德基最主要的門店增長點(diǎn)。百勝集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官Pat Grismer表示，肯德基在中國市場每年新開700家門店的計(jì)劃仍將繼續(xù)。今年前兩個(gè)月，肯德基中國已經(jīng)以平均每天3家門店的速度新開門店171家。

 

雖然門店數(shù)量仍在高速增長，但整體營收和利潤的下滑意味著中國的確已經(jīng)成了肯德基的一個(gè)大問題。那么肯德基中國的問題出在哪里呢?

 

選址 對于餐飲公司來說，選址始終都是最核心的問題。由于本身強(qiáng)勢的品牌效應(yīng)，肯德基總是可以在好的地段選址。這也是過去幾十年肯德基中國可以高速成長的一個(gè)重要原因。但隨著中國地產(chǎn)價(jià)格的不斷提升，好地段也給肯德基帶來了大問題—租金帶來的成本上升，大大壓縮了肯德基的利潤。對于肯德基來說，這并不是幾個(gè)店面調(diào)整搬遷就可以解決的問題，而是結(jié)構(gòu)性的問題。

 

價(jià)位 隨著成本的不斷提升，提高價(jià)格是肯德基不多的解決方案之一。但作為一個(gè)定位于快餐的公司，肯德基并沒有太高的價(jià)格決定權(quán)。在同樣的價(jià)位上，肯德基面臨著麥當(dāng)勞和諸多中式快餐的競爭，其進(jìn)入中國早期擁有的溢價(jià)能力已經(jīng)消失了。

 

消費(fèi)需求 作為一個(gè)飲食文化極為豐富的國家，中國的餐飲業(yè)是個(gè)高度競爭和多樣性的市場。肯德基這樣的快餐顯然無法長期成為消費(fèi)者的就餐首選。根據(jù)市場咨詢機(jī)構(gòu)Millward Brown的調(diào)查，現(xiàn)在只有1/4的消費(fèi)者認(rèn)為肯德基與眾不同，而2012年這一比例達(dá)42%。雖然肯德基推出了很多本土化的產(chǎn)品迎合中國消費(fèi)者的需求，但這些本土化的產(chǎn)品都不夠成功。而且，快餐始終是快餐，始終不會(huì)成為一個(gè)讓人很享受的餐飲目的地。

 

如果了解一下肯德基和其他國外品牌在中國的“成功史”，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它們有著幾乎相同的商業(yè)邏輯：由于兩個(gè)市場有著巨大的成熟度的差別，這些國外公司有著壓倒性優(yōu)勢，包括品牌、管理、產(chǎn)品、營銷等各個(gè)環(huán)節(jié)。如果再考慮到過去幾十年中國各級(jí)政府對國外品牌的傾向性扶持，你就更能夠了解這一過程的問題所在—這些公司長期處在一個(gè)競爭不充分的市場中，依靠幾乎模式化的方式贏得了巨大的商業(yè)成功。

 

這通常會(huì)給肯德基這樣的公司帶來兩個(gè)問題。一是在遇到市場激烈競爭的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)缺少足夠的創(chuàng)新能力，比如過去幾年肯德基中國很少有成功的本土化產(chǎn)品。另一個(gè)問題則是這樣的團(tuán)隊(duì)缺少創(chuàng)業(yè)精神，因?yàn)榭系禄鎸Φ母偁幒艽笠徊糠侄紒碜灾袊就恋膭?chuàng)業(yè)者。

 

很多跨國公司的失敗都證明了這一問題—當(dāng)技術(shù)和品牌的差異沒有那么巨大時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)是很難和創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)競爭的。這本身就是兩種制度的競爭。這也是新興市場的風(fēng)險(xiǎn)所在，你之前巨大的成功也許給現(xiàn)在的經(jīng)營挖了一個(gè)大坑。正所謂人無遠(yuǎn)慮必有近憂，商業(yè)也是如此。