新百倫跑法：渠道整治慢跑

放棄“美國式”的堅持，因地制宜，不斷創新適應本地市場的新百倫，在中國體育用品市場的經營，足夠本土體育品牌花時間去學習。

“he Color Run 來北京啦，快快轉發一起參加吧”，朋友圈被這樣的信息刷屏，你是否也會心動？在過去的三年時間里，“The Color Run”風靡全球，新百倫鞋也逐漸走進了人們的生活。

新百倫（New Balance）在美國不算什么名牌產品，我在美國新罕布什爾州讀體育管理MBA期間，曾經在Yard Sale里一次性購買了七雙新百倫的跑步鞋，原因是它太便宜，平均10美元一雙。

在美國的很多大型商場或體育用品店里，新百倫都不是一個顯眼的品牌，很多時候這個品牌都是獨據一隅，默默地等待獨具慧眼者光臨。但就是這樣一個在美國本土不太“耀眼”的體育品牌，卻在遙遠的東方，充滿希望。

從2012年到2014年，新百倫在中國內地的門店數量由301家暴增到1600多家，銷售額也在兩年中達到了三位數的跨越式增長！

與之相對的是，國內本土體育品牌最近幾年舉步維艱，僅僅是2013年上半年，李寧、安踏、匹克、中國動向、特步和361°等六家中國本土品牌，合計關閉店面數量就高達2249家，六個公司平均每天關店12家。2014年盡管部分品牌出現了銷售回暖，但國內體育品牌的整體表現，相比于最近三年新百倫在中國的活躍與產品銷售的逆襲式增長，仍然顯得危機重重。

新百倫是依據什么市場策略吸引了中國的潮男潮女？又有哪些寶貴的市場經驗和獨特視角，能夠保證新百倫在中國體育品牌市場上脫穎而出？

中國市場的天時地利

在2011年之前，新百倫在中國地區的銷售情況很糟糕，整個中國體育運動鞋市場中，耐克、阿迪達斯等兩大國際巨頭加上中國本土的李寧、安踏、喬丹等十幾家中外體育品牌，整個市場占有率超過了90%，新百倫只能擠壓在10%的市場份額中，和其他幾十家體育品牌分“一小杯羹”。

但根據2014年博思數據的專業報告，新百倫已經躋身中國前十強，排在2014年中國十大運動鞋品牌的第九名。當然，這個小小的第九名也花了25年時間！

從1906年成立至今，新百倫一直在做運動鞋，迄今為止已經有109年的歷史。1989年，新百倫曾經試探過中國市場，當時美國總部對新興的中國市場并不重視，他們采取招聘產品銷售代理商的形式在中國開展業務，中文品牌名稱也是從香港傳入內地的“紐巴倫”。由于當時新百倫在亞洲地區并沒有自己的代工廠，它們的產品全部由美國和歐洲生產，導致價格過高。很長一段時間內，中國內地充斥著大量的新百倫仿冒品，正品市場幾乎沒有任何市場占有率。

1998年之后，新百倫總公司痛定思痛，他們不僅收回了產品的中國代理權，而且開始采取積極的措施：一方面采取產品防偽編碼的方式向仿冒品開戰；另一方面又從美國總部派出精英，正式開辟中國內地體育用品市場。2003年，新百倫貿易（中國）有限公司成立，這也標志著新百倫在中國大陸市場重新起航。

轉機出現在2010年。2008年奧運會之后，中國整個國家的體育戰略開始了大調整，以前整個國家的重心都在奧運體育項目上，2008年之后一些低成本的全民體育項目悄然盛行，“跑步熱”應運而生。

“跑步這項運動受場地限制非常小，便于參與，參與成本也相對較低。很多時候，參與跑步最大的投資也許就是一雙清爽舒適的跑步鞋。因此，跑步運動在中國國民運動方式的改變過程中，開始扮演著重要的角色。”關鍵之道的CEO張慶這樣看待新百倫最近幾年的成功，“10年逐漸興起并越來越熱的跑步熱，增加了跑步愛好者對于跑步穿戴設備的需求，而一直致力于輕便跑鞋研發的新百倫抓住了市場的良機。”

在過去兩年多的時間里，熱門韓劇中的男女主角以及內地很多明星都會穿上一雙新百倫鞋，對于熱衷服裝潮流的年輕人來說，這又是一個“潮”的學習機會，對一個消費品牌來說無疑是天然的市場催化劑。

表面上看，新百倫在中國的迅速膨脹是趕上了中國人體育運動市場的轉型期以及“明星效應”的催化，但不可忽視的是，新百倫全球生產系統的改造才是其成功的重要因素之一。

點評：

坦白地講，盡管跑步熱潮風靡中國，但相對于13億人的大市場，純粹出于跑步功能性需求而購買慢跑鞋的消費需求，仍然處于較低水平。新百倫過去數年來業績上所取得的突破，更多來自于其經典系列與休閑服裝的流行性搭配。當然必須指出的是，如果去除了跑步品類的基礎性支撐，勢必會混同于“一般革命群眾”，從而陷入休閑系的汪洋紅海之中。而新百倫的聰明之處就在于堅持其戰略定位，一方面深耕跑步市場，一方面將經典款做到極致，并在二者間做到了有機平衡，以確保不失去專業地位的同時賺足來自利基市場的利潤。

營銷中國道與術

渠道整治的慢跑

2011年以前，新百倫因為內部流程混亂，連經銷商的訂單都無法輸入到系統中，在倉庫中也找不到對應的貨品。可以說，這個品牌從商品組合到內部運作乃至組織設計“全部亂掉”。處于失衡狀態的新百倫一切都需要從頭開始。

當時，新百倫的301家門店包括倉庫的面積，平均一家面積僅為63平方米，而耐克在上海淮海路的旗艦體驗店則有3700平方米。但是在這63平方米的面積里，新百倫要陳列跑步、健身、網球、訓練等多個系列的產品，太多的信息無法給消費者留下清晰的新百倫品牌印象，市場營銷資源也因此被攤薄。

問題出在哪兒，就得在哪里動刀子。新百倫砍掉了在售的2/3的產品，把產品清晰地定位于慢跑系列，確定了以慢跑鞋為主的“3+1”產品戰略，即慢跑鞋系列、復古休閑慢跑系列、英美產系列以及童鞋。

這個戰略在新百倫被稱為“集中托大”，也就是“Less is more”。

2011年，新百倫選擇主打的是復古慢跑系列。新百倫中國區總裁張鴻文說，之所以在當時選擇主打復古休閑慢跑系列，主要是借助以往的零售經驗來判斷的，因為運動鞋的流行趨勢跟年輕人下半身當季的主流穿著有非常大的關系。

2000年流行的是嘻哈風格，大褲管是潮流，與之相配的是外觀比較粗重的鞋子。到了2002年開始流行直筒牛仔褲，這使得匡威的板鞋獲得熱銷。2009年，隨著快時尚品牌ZARA和優衣庫在中國的全面鋪開，小管褲腿成為了街上的一條新風景線。這時，帶有流行元素同時又穿著舒適的新百倫復古休閑系列便成為搭配的首選。

產品變革后就需要有相應的渠道層面來配合，當時新百倫的經銷體系規模小而且分散，很多經銷商只有一兩家門店。如果要一家一家地進行說服，既耗時又耗力，但整合經銷商的工作勢在必行。如果一個經銷商只開一兩家店，他沒有辦法在后臺上有財務支撐做品牌運營投資。

新百倫把中國的城市分成了22個城市集群和28個重點城市，將資源統一投放在這些重點城市中。在每個區域只培養一個經銷商，幫助他們把規模做大，形成單一經銷商制。這種體系的優勢在于，經銷商不需要擔心互相之間會有惡性競爭，可以專心做生意。

新百倫通過財務算法和商品組合的調整，會算出每個經銷商需要投入多少資源，從而可以產生合理的利潤。當重點經銷商的規模和能力變大之后，再發展下級經銷商，就類似農業中的“灌溉”理論，在種植前將水管接好，再慢慢把水管往外接，發展區域規模。

渠道的幾番梳理一直持續到2012年。目前，新百倫在中國內地有4個總代理商，26個省級經銷商，平均每個經銷商手上有70家門店。往外接的小水管也開始疏通，渠道下沉到了二三線城市，在拉薩開設了5家門店。新百倫希望在每個區域建立一定體量的門店規模，構建比較強的后臺。

新百倫門店終端的銷售從2013年開始推行“準直營模式”。新百倫有60多家直營店，同時它還希望每個經銷商門店都像直營店一樣經營。由于銷售無法同時查看到1600多家門店，因此新百倫給每個門店都發了一個iPad，其中內容囊括門店陳列規定、最新推廣的市場營銷故事、門店當天的銷售數據等，讓總部和門店能夠及時進行雙向交流。

過去的幾年，新百倫在門店零售、培訓、運營等層面努力提升，新百倫中國的門店對不同產品線的包裝和店內宣傳生動化進行了升級，同時讓產品的陳列方式更符合消費者購物的習慣，并和線上溝通進行緊密結合，形成了完整的品牌體驗。

專業主義的逐層推演

與此同時，新百倫還做了一件事——本土化。1994年，新百倫在美國生產的運動鞋產量高達70%，另外30%產品則在英國和歐洲生產。此時，正因為新百倫運動鞋產品“美國制造”的特點，人力成本昂貴的美國加工模式導致新百倫在產品成本和市場競爭力環節上，價格的劣勢一目了然。

為了迎合國際市場的殘酷競爭，新百倫也悄悄地把產品代工廠搬到了中國大陸，但和阿迪達斯、耐克在大陸地區套牌生產和定制產品略有不同的是，新百倫在中國的代工廠完全沒有任何“銷售權”，整個生產流程和產品流向，都被新百倫派到中國的專門人員完全操控，這個舉措一方面降低新百倫產品的生產成本，提升公司市場競爭力，另一方面，產品的銷售價格也有了較大的利潤空間。同時，也最大程度地降低了假冒偽劣產品在中國內地市場的泛濫。

不過，從專業角度分析，此時的新百倫依然有一個硬傷限制了其品牌的發展，那就是新百倫不簽體育明星作為形象代言人，在這一點上，新百倫遠遠落后于阿迪達斯、耐克、銳步和彪馬等競爭對手。

為什么新百倫旗下不簽約超級明星作為形象代言人呢？答案似乎并不明朗，同樣的策略，新百倫在美國市場上雖能夠做到堅挺并屹立不倒，但在中國這樣一個新興體育市場，不做明星的“錢包”就可能讓新百倫毫無市場影響力。因為從市場消費者的角度，同樣一雙價值800元人民幣的運動鞋，中國體育迷很顯然會選擇名牌產品耐克、阿迪，因為沒有人知道新百倫是何方神圣？

但通過最近七八年的實踐證明，新百倫事實上有著清晰的市場定位！他們不盲目參與其他體育品牌在中國體育市場上瘋狂燒錢的惡性競爭，而是集中火力瞄準一個市場的特定區域。這兩年，新百倫在中國加強了品牌營銷的投入力度，在資源、創意、傳播渠道等層面進行了突破。

據新百倫統計，中國人每天會接觸500個廣告。新百倫試圖通過一系列的新廣告，提供給中國顧客關于品牌的更多認知， 新百倫的選擇是微電影，將品牌信息自然融入到故事情節中，引發觀者情感共鳴。

2013年9月，新百倫在中國市場接連推出了好幾部微電影。它們并沒有走運動品牌的傳統廣告套路，新百倫廣告片中既沒有專業運動員，也沒有競賽場。在分別名為“少女夏洛克”、“傷心料理”、“致匠心”和“新街頭主義”的廣告里，除了偶爾出現的新百倫運動鞋特寫鏡頭，它們看上去甚至和運動都沒有什么聯系。

以“傷心料理”為例，在長達18分鐘的短片里，講述了一位餐廳的老板是如何用食物幫助因愛情受傷的食客們解開了心結。這段內容動人的短片從發布至今已經在各視頻平臺累計獲得了400萬次的點擊率，并且完全是通過微信由觀看者主動傳播開來的。盡管，每個廣告都沒有明確的品牌指向，但它們也許已經打動了想要打動的顧客群體。

除了視頻廣告，新百倫也做了大量的線下推廣，最成功的是把“The Color Run”這項風靡海外的“彩色跑”活動帶進中國。比起暫時的潮流，新百倫認為在中國逐漸普及的慢跑才是機會所在——如果在百度指數中搜索“慢跑”兩字，2011年的每天搜索人數最高值為496次，到了2014年則躥升至1330次，將近達到前者的3倍。

而“The Color Run”活動舉辦以來，場場爆滿，甚至出現了一票難求的情況。新百倫作為首席贊助商，把這項風格獨特的5公里跑步活動引入中國，以這樣一種新穎有趣的方式來將品牌融入人們的生活，讓每一個普通人近距離地感受慢跑的魅力，這是中國體育品牌從未做過的。

點評：

一直以來，渠道都是國際品牌逐鹿中國市場的勝負手。無論是早年間在美國異軍突起的銳步，還是本世紀頭十年在歐洲市場風光無限的彪馬，在中國市場星光暗淡的主要原因就在于渠道策略失當。而新百倫的“準直營模式”顯得難能可貴，畢竟作為曾經的小眾品牌，在渠道拓展方面完全不像一線品牌那樣因受追捧而獲得更多資源。如果只考慮短期收益而采用扔出去不管的“放羊策略”，其結果必然是對品牌的長期傷害，想翻身都難。畢竟，運動鞋市場的浪潮不是任何時候都能趕得上的。

任重道遠的未來

我身邊熱衷新百倫的朋友告訴我，相對其他產品，新百倫的產品迎合了年輕人喜歡潮流的口味，雖然品類不多，但樣式新潮、顏色大膽，足夠吸引眼球。

這樣看來，當初李寧提出90后戰略，想要抓住新生代的初衷是對的。但是90后作為新生代，對于李寧的奧運冠軍歷程并沒有很深刻的感知，僅僅是依靠口號和轟炸式的推廣，卻沒有改變古板的籃球鞋樣式，自然也難以打動他們的心。而60、70后對于李寧是記憶猶新的，他們卻被忽略了。因此，60、70后拋棄李寧也是情理之中的。就好比兩個戀愛中的人一樣，你不重視我的感受，我又何必去在乎你，這個道理淺顯易懂。

我的朋友購買新百倫的正品鞋時，一般都會選擇新百倫體驗店、海外代購或者新百倫官網旗艦店，雖然新百倫不像耐克和阿迪達斯遍布商場，但這也許是其戰略的獨到之處。國內本土體育運動品牌在奧運會之后，沒有對于未來的消費市場做出一個正確的預估，就盲目擴張，導致產能過剩，新百倫雖然沒有耐克的速度，但是卻在慢跑中扎穩腳跟。

你會發現，當前本土品牌也在逐漸加碼跑步品類。特步的廣告語“愛跑步愛特步”彰顯了其在跑步品類上的戰略定位。此外，包括安踏在內的多個品牌更是不斷發起跑步活動。可以看出來，新百倫效應已經開始在中國顯現。

在這樣的背景下，新百倫能否持續高增長成為了市場關注的焦點。這個品牌的知名度是它的優勢，因為新百倫有自己的特點。但是單純依靠外延式增長肯定會遇到瓶頸，門店的擴張終究會出現飽和，可以持續的還是商品和品牌。目前來看，這兩方面均是新百倫所擅長的，但市場終究是多變的，新百倫后續能否繼續擴張規模，還要看能否持續抓住潮流變化以及消費需求。

點評：

對于未來，新百倫確實需要居安思危。流行這種東西，的確屬于“既能載舟亦能覆舟”的消費洪水，來去匆匆，改朝換代非常之快。當一個東西滿大街都有人在穿的時候，危機也就來了。尤其是對于缺乏較高品牌價值勢能，憑借產品及推廣策略勝出的品牌，更需要小心從事。新百倫過去做了不少四兩撥千斤的事情，但該練硬功夫的時候也決不能含糊。“小投入大產出”是人人都想要的，但合理的甚至適度擴大化的預算比例更為重要。尤其是在這樣一個運動正在改變中國人生活方式的時期，誰更快、更深、更有力地融入其中，并扮演重要角色，誰就有機會贏得人心，從而有機會走得更遠。