首先，我們對這種渠道沖突要有正確的認識。所謂多渠道沖突是指企業建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場分銷產品而產生的沖突，其本質是幾種分銷渠道在同一個市場內爭奪同一種客戶群而引起的利益沖突。由于市場競爭的壓力，使得企業加強了對市場的爭奪，幾乎到了“寸土必爭”地步，所以在同一區域市場往往會使用多種分銷渠道，不可避免地就會發生幾種分銷渠道將產品銷售給同種客戶群的現象。
其次，應該看到不管對分銷渠道如何規劃和管理，渠道之間的競爭和沖突始終客觀存在，是競爭激烈的市場環境中的正常摩擦。它一方面具有一定的促進作用，會刺激企業和原有的分銷渠道去創新和變革，如能導致各分銷商在競爭中優勝劣汰，改善網絡結構，促使渠道分銷效率的提高、進一步定位差異化和互補等；另一方面，有些危險和惡性渠道沖突的確極具破壞性，甚至動搖企業整個分銷網絡，如為爭奪顧客低級惡性競爭，竄貨爛價，使得渠道整體分銷利潤大幅降低，受到沖擊的主力分銷渠道其銷量大而利潤低，于是要求企業加大返利和促銷等經濟補償，或者逼迫企業退出與其沖突的分銷渠道，甚至干脆停止銷售企業的產品，導致企業成為沖突的最大受害者，陷入極為被動的局面等。
第三，目前企業普遍面臨的新興渠道與傳統渠道沖突有著深刻的社會經濟背景和多種復雜原因。由于各類分銷渠道發展不平衡，又同處于一個競爭激烈的區域市場，必然會產生渠道的優勝劣汰，這是產業演進的必然規律。同時各類分銷渠道的愿景目標、經營特點和市場定位不同，導致其價格、促銷、宣傳和服務等競爭手段的差異，但大多數企業多渠道市場運作管理經驗不足，無法及時進行針對性和差異化的管理策略調整，從而導致沖突，主要原因如下：
1.企業在區域市場運作中存在渠道規劃不盡合理，終端過于密集和交叉，導致渠道為爭奪顧客而進行價格戰和促銷戰，產生沖突。
2.市場營銷策略組合單一，沒有針對不同的渠道進行相應的區隔和細分，同時渠道的日常維護簡單粗放等。
3.盡管企業對不同渠道的銷售政策不同，對有些個別渠道進行傾斜，但是并沒有在各個渠道成員之間進行良好的說明和溝通，導致有的渠道成員不理解。
4.本來企業對不同類型渠道的掌控力度就強弱不同（一般對大型連鎖零售終端掌控力較弱，而對規模較小的傳統零售終端掌控力較強），再加上對渠道成員的管理力度不夠，沒有形成一股強有力的凝聚力和達成理念認同和建立起以企業為主導的深度協同合作的營銷價值鏈，結果導致渠道成員在各自短期利益的驅動下各自為政，引發惡性渠道沖突。
所以傳統渠道與新興渠道之間沖突的原因是多方面和多層次的，企業必須明確其長期的渠道選擇戰略，綜合內部資源和外部環境等多方面因素，在戰略、經營和操作等不同層次上，設計和實施標本兼治的系統方案。
首先，新興渠道其分銷規模大、效率高和影響大，在核心市場上逐步成為主要分銷渠道，代表未來發展方向，企業必須積極進入，及早占位，贏得未來市場競爭的渠道優勢。另一方面也應充分認識到此類渠道交易條件苛刻、維護難度大，企業對其掌控力度弱；同時新興渠道對國內二、三級市場和一些細分市場覆蓋能力有限，還僅僅是輔助性渠道。所以如果一味依賴那些大型新興分銷渠道，不僅降低了目前的分銷主渠道——傳統渠道的忠誠度，導致短期銷售業績下降，而且容易導致企業受制于分銷渠道，逐漸淪落為簡單的OEM制造商，在未來失去戰略主動性和應有的產業位勢。
其次，傳統分銷渠道目前還是大多數企業的主渠道，尤其在二、三級市場上相當長的歷史時期內仍然會占有主導地位，同時企業容易獲得較大的渠道掌控力。但企業必須清醒地認識到傳統渠道的弱點：規模實力有限，市場開拓維護能力低；經營管理水平落后，分銷效率低；客戶增值服務功能弱；成分復雜，協調維護管理成本高等等，必然會在未來的競爭中處于相對弱勢，企業在嫁接利用的同時，必須積極引導和幫助其提高分銷效率和改善增值服務功能。
所以，國內企業在解決新興渠道與傳統渠道沖突的可能戰略在于：
1、在核心市場上以積極嫁接和進入新興渠道為主，一方面加強企業的產品力和品牌力，提高對此類渠道的掌控力；另一方面通過改進管理水平提高效能，加強與新興渠道的協同能力；同時以傳統渠道為輔，覆蓋某些差異化細分市場和深入社區營銷等，不僅可以提高核心市場的占有率，還在一定程度上可以制衡某些大型新興渠道。
2、在二、三級市場上以傳統分銷渠道為主，企業應當積極導入深度營銷的管理模式，構建以企業為主導的管理型營銷價值鏈，通過深層次的戰略協同以及運用現代管理技術和手段，以提高整體的分銷效率和增值服務功能，增強與新興渠道的競爭力，同時又能更好地覆蓋國內差異性巨大的二、三級區域市場。
3、對新興渠道與傳統渠道進行有效細分和合理定位，充分發揮其互補性，通過基于多渠道協同思想的動態組合市場營銷策略的運作，增強企業市場競爭的動態領先優勢。（具體營銷策略的動態組合的運作詳見前一期發表的拙文《市場策略的動態組合》）。
在具體的運作管理層面，我們認為企業應當注意以下要點：
1、加強渠道的日常監控，了解和反饋各渠道之間的動態和信息，確定引起沖突的主要根源和潛在隱患，及時識別真正具有破壞性的惡性沖突，相應地調整渠道管理的策略和方法，在沖突未發生之前予以控制，防患于未然。
2、渠道成員的選擇上要求進行嚴格的評估和審核，要按照經濟性、適應性、控制性和發展性的原則來選擇分銷渠道，保持企業對分銷渠道的合理掌控和管理，具體參見前期發表的拙文《深度營銷渠道管理原則》）。
3、在各分銷渠道合理分工協同的基礎上，區分和定位各渠道的功能角色，使各類分銷渠道僅在價值傳遞體系中的特殊范圍內開展各自的經營活動，如對核心市場上原有的代理性批發商，可以發育其物流配送的功能、市場管理、賣場維護和售后服務等功能，在為企業進入大型新興渠道提供區域性的綜合支持，這樣可以提高企業對新興渠道的支持和服務水平（交易結算仍由企業與大型零售渠道直接完成），同時可以促進原有代理商的管理水平和服務功能的改善，提高其忠誠度，平息沖突。
4、對于在統一區域市場內的必須同時進入新興渠道和傳統渠道時，應分別提供不的各適其所的產品和品牌的方法來化解沖突。如進行產品區分，即在不同的分銷渠道引入型號不同，但實質上卻相類似的產品，或進行品牌分流 ，實現多品牌組合等。
5、根據新興渠道和傳統渠道不同的分銷成本和經營特點，實行價格、服務、支持等歧視策略，以扶持對企業市場競爭具有戰略意義的渠道，比如可以給予那些承擔特定功能要求和提供高附加值服務（如市場開拓、物流配送和售后服務等）的分銷商回扣優惠，或者依照分銷商的服務價值調整其經銷企業產品的利潤和提供其他綜合支持，平衡各類渠道的收益水平，緩解沖突。
6、在核心市場上，越來越多的將會是新興分銷渠道對傳統渠道的沖擊，傳統的零散型零售終端由于規模小、服務功能弱和管理經營不善等原因，導致喪失競爭力，這是一種行業演進的必然。企業應評估他們的必要性和可發展性，以決定是給予有力的支持，引導和幫助其進行合理的差異化（如基于特定細分市場而提高特色經營或社區營銷與服務等）；還是應制定過渡戰略，逐步減少投入和支持，適時退出，同時加大對其他渠道的投入來替代其作用。
7、加強對新興渠道與傳統渠道的溝通和協同，消除誤會和對抗。有時新興渠道表面上看去像是和現有的傳統渠道競爭和沖突，但實際上，它們能幫助開拓市場，推廣和宣傳產品功效，或是擴大企業的品牌效應，有利于整個市場的發展，并使所有渠道獲利。如耐克公司自己創辦了新興的耐克連鎖專賣店，這些專賣店在提高耐克產品知名度，幫助耐克控制自己的品牌形象和新產品推廣等方面成績斐然，但起初耐克剛建立這類專賣店時，那些與之競爭的傳統運動用品零售商店曾群起而攻之，但后來這種新興的渠道證明，可以幫助所有銷售渠道大幅度提高銷售額。
8、有時當新興渠道與傳統渠道的沖突難以調和時，企業應學會沉著應對可能的渠道反彈和報復。企業應迅速加大市場投入，如增加對渠道的激勵和支持，或從終端和用戶入手，增強品牌效應和促銷力度，同時采用威脅退出和扶持其對手的等強硬措施，提高企業的綜合掌控力，迫使各渠道接受企業的渠道管理策略，防止渠道的報復。如不能，則及時終止實施強硬策略，與有利的分銷渠道修復關系，達成妥協，既在不得已的情況下，退出其中相對不利的渠道，以保全另一分銷渠道，或者干脆重新建立一個全新的渠道在市場上分銷產品，當然這可能是下策。
當然，新興渠道和傳統渠道沖突的根本解決是企業能不斷調整其市場營銷策略和加強渠道的維護管理，引導各渠道之間的合作和協同，使得渠道之間不再是單一的沖突和競爭，應該是協作基礎上的競爭以得到雙贏的結果。這一切取決于企業能否獲得對分銷渠道的主導管理地位，而這最終又取決于企業自身的規模、產品、技術、品牌、服務等綜合實力和多渠道的整體規劃、日常維護等管理能力。
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
GOOGLE
