文/《中國機電工業》雜志 記者 鄧純雅
知識管理的浪潮正在全球企業界涌動。那么，什么是知識管理？它能解決什么問題？相信惠普（中國）原首席知識官高建華先生的實踐和思考能帶給企業界朋友們一些啟發。
他寫過的書和文章數量很少，僅有的兩本專著中，就有一本令蒙牛的老總牛根生心生震動，這本書叫《不戰而勝》，牛根生說這是少有的對他影響至深的書。
但正如德魯克在《21世紀的管理挑戰》中所一再強調的那樣，21世紀，組織（包括企業和非營利性組織）最有價值的資產將是知識工作者及其生產率。管理知識工作者或是將普通組織變革為學習型組織，也許正是我們這個時代最有意義的管理命題。而作為中國第一代的外企管理精英、和中國第一個CKO的高建華卻并沒有因為他在惠普管理工作的卸任而放棄對于知識管理思想的種種推廣工作。2006年3月一本名為《笑著離開惠普》的書籍開始跳上京城各大圖書排行榜的醒目位置，這本書的作者正是高建華，而書中涉及最多的仍是知識型員工的管理問題。也許，對于高建華、對于中國企業的知識管理熱潮來說，這才剛剛是個開始吧？
知識管理的點金指
無論是惠普還是通用電氣，又或是IBM和GOOGLE，這些世界知名企業在中國一直有著如同明星一般的巨大號召力。人們擁護夸獎他們的產品和服務，研究并模仿他們的企業戰略和組織結構，甚至連GE前總裁杰克·韋爾奇的幾次來華都被當作了財經界的年度大事被加以大肆宣揚。但似乎我們卻很少真正靜下心來思考，這些成功的頂尖級的公司有著怎樣的魔力，可以聚攏那么多世界頂尖的優秀人才，可以研發出那么多技術領先的產品，可以有那么驚人的銷售額和市場影響力？是的，我們似乎已經忘了到底該從這些優秀的公司那學點什么真正的本領？
每每面對這樣的現象，高建華也常常感到困惑和有趣。在中國惠普公司常達15年的工作經歷早已經讓他洞悉這些成功企業的優秀品質。中國眾多企業家心中的神奇公司通用電氣正是以善于培養出色的商業領導人而著稱，《財富》500強公司中有168家公司的CEO曾經在GE工作過。GE每年投入培訓的費用高達10億美元，在公司內部提供業務專門課程和公司通用課程共6000多種。而在GE全球首席教育官鮑伯·科卡倫眼中，GE永遠熱衷于招聘和保留最優秀的人，并高度重視人才培養，因此在人力資源投資上比其他公司享受了更加豐厚的回報。而高建華曾經任職的惠普公司，則一直被外界稱作是知識管理的標桿性企業，高目前辦公室一面墻中多達50個的培訓課程結業書已經最好地證明了惠普一直以來的管理之道——尊重員工、重視員工、不斷提升員工的個人能力。而早在1995年，惠普總部就在信息總監兼副總裁Bob Walker的倡導下嘗試開展了知識管理。當時，惠普提出的知識管理目標很明確，就是要解決存在于各部門中已影響經營發展的問題，其中主要有知識在專家組織的傳承問題，對于眾多用戶提出的大量問題進行及時咨詢服務的問題等等。
而時下最熱門的公司GOOGLE更是由于其特殊的人員管理方式風靡全球，拿到谷歌的面試機會就像《搜》那本書的作者形容的那樣就像拿到了一張通往成功的燙金門票，谷歌就是傳說中硅谷里那個時間停滯的地方，那個提供免費午餐的地方，那里的員工福利就像神話一樣，每個人都幸福、健康，同時自由。原因很簡單，谷歌整個企業的組織機構正是所有管理大師們預言的未來性質的組織，用強大的知識體系連接整個公司，員工是自由愉快的同時也是具有目的性和使命感的，創新在這里正像打電話訂個匹薩那樣隨時會發生。而蘋果電腦的創始人喬布斯所擁有的動漫創意公司皮克斯更是與谷歌有著異曲同工之妙，大得離譜的工作空間，每個創意員工都可以任由自己想象來設計裝修自己的辦公室，可以是阿拉伯風格也可以表達波普藝術的抽象感。當然對于任何一個項目每個人都可以展開想像翅膀不斷發表對每個片斷的另類想法，而令人眼花繚亂的培訓課程更是好玩，甚至包括中東肚皮舞。正是這樣令人意想不到的人員管理培訓模式使得皮克斯號稱如今在動漫界唯一總是真正創新的動畫公司，這一點看起來真的很酷吧。
不過總結這些所有成功公司共通之處，高建華認為他們對于人才的尊重和不吝重金的培養員工都是必勝絕計。“人才是所有管理工作的核心！”高建華指出，多年的工作經驗使得他對于這一點感悟很深。在惠普公司內部，有一個不成文的規矩，一個好的管理者必須是一個好的老師，必須會講課才行，必須要積極給員工做培訓，分享知識是管理者的美德。而管理者角色是“造鐘”而不是“報時”，即啟發部下找到解決問題的途徑和方法，而不是簡單地告訴部下如何去做。而與此相輔相成的是，惠普也一直奉行著這種理念：沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶。所以各級管理人員的工作重點是令員工滿意。如果員工對公司不滿意，不可能指望員工發自內心地替客戶去著想，而為客戶著想恰恰就是為公司的長遠利益著想。所以，在惠普，只要一個人成為管理者，他的上司就會告訴他：作為管理著，從今往后員工比客戶更重要。
而正是在惠普這些經典管理思想的影響下，高建華自己為知識管理體系提出了三個目標：要提高組織智商，讓團隊更聰明；減少重復勞動，對已經有人做過了的事，后人沒必要摸著石頭過河；避免組織失憶，如技術人員帶走技術，銷售人員帶走客戶等組織失憶。由此經典的管理理論變成了觸手可及的現實目標，2001年9月，中國惠普成立知識管理委員會，兩個月后，高建華走馬上任惠普中國首任CKO，其職業生涯中最有戲劇性的一幕正在被揭開。
一個中國CKO的歷史使命
從何開始，從哪里著手，對于剛剛擔任CKO的高建華來說確實是一個巨大的難題。盡管早在1995年，惠普全球就已經建立了一套知識管理的體系，但主要是在研發和技術部門應用，并主要利用了IT技術對整個研發技術部門進行了迅速而緊密的溝通和整合。與惠普總部有所不同的是，中國惠普公司是以銷售為主的分支機構。按照往常人們對銷售型公司的印象和對中國人傳統文化的基本判斷，都可以知道在一群獨立性很高、不喜歡與他人分享經驗的員工中推行知識管理體系正是一件非常困難的事情。
而在任職CKO之前，時任助理總裁的高建華就已經發現了公司內部存在的一些問題。“首先公司內部員工每個人都有自己的個性，對于公司出臺的同一項策略就有不同的理解，由于分析問題的角度各不相同，最終對于公司戰略的理解也就大相徑庭。”高建華分析到，由于每個人都有自己的理解，每個部門都有每個部門的看法，等戰略規劃一出來，會局限于一部分人的理解和認知，組織內部在戰略方向上會存在模糊不清和理解錯誤的傾向。而知識管理的目標最重要的一點正是要使得員工在戰略認識上和管理層可以保持相對的一致，從而有目的地改善自己的工作方式，分享成功的經驗，并最終實現公司的戰略規劃。通過對麥肯錫等咨詢公司成功實現知識管理的案例進行借鑒，高建華開出了惠普中國知識管理的實施藥方。首先，針對知識管理的內容可以大體分為四類：知識的收集、知識的整理、知識的存檔、知識的分享。總結一下，知識管理的目標之一就是為了減少重復勞動，縮短學習周期。
例如：一個新人進來，沒有人告訴他該去見什么樣的客戶，見客戶應該做什么，應該說什么，很多人都是憑自己的感覺，可能要碰幾次釘子，摔幾個跟頭，甚至在得罪幾個客戶之后，才慢慢開竅，悟出一些道理。而令人遺憾的是，此類業務錯誤在一個部門發生過，幾天后該部門又發生一遍，幾個月后其他部門也有類似的問題。但假設已經有了一套完善的知識管理體系，一個新人加入進來，就有經驗豐富的員工或是部門的專家主動告訴他該見怎樣的客戶，該如何與客戶巧妙溝通并打動客戶的內心，應該如何完成項目才可以叫做非常專業等等，他就可以少走彎路，個人和企業的成長速度自然會不斷加快。
而有意思的是，雖然每個人都知道分享和學習的重要性，但知識管理對于中國人或是中國企業來說還是一個更加理想化的名詞。旅美學者薛涌在談到美國教育和中國教育的差異時，曾經提出一個有趣的問題，為什么在美國的學校里，華裔學生的成績總是好過白人小孩，但到了社會上大家的成就比例卻正相反呢？薛涌分析，因為美國的白人家庭往往非常重視孩子的體育成績，鼓勵孩子和他人交往，并進而培養孩子的團隊精神。但中國家庭中用功孩子的形象卻總是在一張書桌前煢煢孑立、形影相吊，總是獨立做好自己的事情卻不善于合作。涉及到組織內部，企業文化領域，高建華認為中國人將這種特色更是發揮至強烈。“中國人很內向，隨和只是表面的，其實在內心還是會設防。總希望自己是某個方面的專家，有某種別人不能替代的競爭力，有獨一無二的絕活。談到分享就難上加難了。但我們必須承認的是，知識管理體系必須建設在相對開放的文化基礎上。大家不能只是想著研制自己的獨門密招，而應該將自己的經驗和見識即時和大家分享，一起變得更加成功。”
但一種文化和一種國情絕對不是幾句理念號召就能輕易改變的，要讓大家貢獻出自己的智慧就必須有相應的激勵機制。高建華坦誠在傾聽過一位國內著名的教育界專家的論壇之后，他深有啟發：“是啊，什么是市場經濟的本質呢，從某一方面來說正是建立在平等基礎上的相互的利益交換，在公司內部建立知識管理體系也應該本著這個基本原則來建立！”
“即如果員工愿意分享他們的知識和經驗，我們作為管理者該用什么樣的方式予以回報呢？”高建華不禁自問道，隨后在2001年和2002年之間中國惠普開展了一項名為“知識大師”的有趣計劃。這個計劃的具體內容包括：挑選在每個領域中最出色的三個員工授予知識大師、技術大師、和行業大師等稱號。讓他們將自己的成功經驗整理為5到10頁的幻燈片，把這些整理好的資料散發到公司各層，并定期舉辦相關的演講會讓他們進行現場報告，通過這種手段讓他們感到前所未有的光榮感，成為公司上下都認可的重要人物。
同時成為知識大師也意味著該員工在職位和薪金待遇上都會比其他員工獲得更多的傾斜和重視，中國惠普正是通過知識大師的巧妙計劃給所有員工一種啟示，主動將自己的知識和經驗拿出來和大家一起分享將會獲得公司的認可，并能夠獲得額外的經濟收益。由此，建立了知識管理體系的模范生計劃之后，高建華也并沒有放松對團體學習方式的不斷發展和完善。從2001年年底開始，中國惠普公司開始創立了企業內部的讀書會。員工可以自由組合，成立不同主題的讀書會。每個月，讀書會都要推薦出最值得閱讀的10本書，書的扉頁會附上看過以及推薦這本書的員工的評語。書評要說明的是：你從這本書中學到了什么，這本書對我們的工作有怎樣的啟發呢？撰寫過書評的書，3個月后公司可以給予報銷書費。此外，為了更加便利員工有目的的讀書，惠普中國更是撥出幾萬元的專款購買了一大批書。如今位于中國惠普大廈9層的領導力培訓中心就有一個相對應的閱覽室，專門存放被推薦的圖書。高建華一直有著這樣的期望，在公司的閱覽室里的每本書都有書評，大家一翻開書就可以看到書上講什么，需不需要拿回去看，這樣大家可以在最短的時間里吸收更多的知識。
高建華一直非常欣賞麥肯錫公司內部那種全方位的知識分享體系，無論哪個咨詢顧問在工作上遇到問題需要幫助時，在公司內部的知識庫中他就可以找到解決類似問題的成功先例，因為麥肯錫一直善于總結自己的一些成功和失敗的案例以及典型應用的實例，以備不時之需。高建華認為中國惠普一直嘗試著運用類似的方式搭建自己的整體知識網絡。無論是運用知識大師計劃來總結以往的成功經驗，還是汲取中國文化傳統利用師傅帶徒弟的方式，每個高層管理人員一人可以帶三個徒弟，徒弟有權參加師傅的高層會議，可以學習師傅的做事方式，師傅也有義務給予徒弟相應的工作建議并對徒弟的職業規劃進行指導。又或是開展各種各樣的經驗交流會，包括非正式的。有時就是喝咖啡的時間，你會發現許多員工在一起聊天，而高建華對于這種交往模式非常支持，他認為很多員工之間的人際關系正在這種輕松隨意的場合里建立起來的，這種交往方式使得員工的關系更加密切，有利于知識的相互交流。而由此正是朝著高建華所理想的發展路徑來架設惠普中國的知識管理體系，即先從文化上影響、再搭建內容、最后形成系統，從而將所有步驟流程規范化。當然可以想見的是，如果沒有當初惠普和康柏的突然合并，按照高最初的理想和遠景，也許現在中國惠普的知識管理體系已經進入了最重要的階段，即整合信息系統的階段。遺憾的是，現在看來這這還只是一個假設。
不過，最讓高感到慶幸的是，盡管最終知識管理的信息系統沒有如愿形成，但許多實用的知識管理方法卻在惠普中國得到了保留。如今中國惠普的員工不僅習慣于光顧自己公司的閱覽室，讀讀書寫寫書評，同時也常常在自家的內部網頁上分享自己的成功經驗，并積極為自己的繼任者留下工作提示或是檢查清單等等，而高管們也會經常在自己內部的論壇上和下屬們做個無界限溝通。這一切也許正是知識管理的自身魅力所在吧，畢竟中國人早有成語，三個臭皮匠頂得上一個諸葛亮，干事還是人多力量大。同時，在一個充滿著互助精神、能夠充分表達自由思想的企業內工作，對誰都可算是一件美事。
中國企業的
知識管理缺鈣癥
正如前文所述，雖然高建華在惠普中國的CKO生涯隨著三年時光匆匆流轉早已謝幕，但中國國內的知識管理的熱潮卻已經被一些IT企業悄然點起了星星之火，如聯想、中國移動、明基電通等等。聯想的CKO張后啟所建設的內部知識管理體系，更是橫跨聯想內部的整個流程，從聯想客戶服務部，到聯想的人力資源部，再到市場營銷部門，一步步走來不僅雄心可見，似乎也早已超越了原來單一的知識管理的內涵，變成了一場企業內部管理的流程再造活動。
面對國內的知識管理熱潮和不斷涌現的學習型組織的企業，高建華的冷靜似乎令人有點不解。他的那句“知識管理不是雪中送炭，而是錦上添花”曾經招來許多非議。但高建華對此卻依然堅持著自己的觀點，他說：“我曾經做過CKO，知識管理對于企業的重要性我非常了解，財富500強的企業有35％都設立了相關的高管職位。但有必要澄清的是，中國的許多企業是否具備了建立知識管理體系的條件？”
高建華坦誠，今年剛剛發生的華為員工的加班過老勞案例令他感到十分痛心。而他也從這個例子中反證了自己的觀點，中國的大部分企業首先還不懂得如何讓自己的員工滿意，更不要說珍惜員工本身了。中國大部分的企業令人印象最深的正是那沉悶車間中密密麻麻攢動的人頭，生產線的工人正是中國企業中員工的最重要組成部分。換句話說，中國所謂的許多成功企業大部分都是藍領企業，而不是白領企業，知識管理體系的建立根基在于要管理企業內部不斷豐富拓展的知識和訊息。但在許多中國企業內部，高建華認為其實并沒有太多真正獨創性的知識需要管理。
“我們大部分的企業仍然處于所謂的縱欲式的增長，滿足于廠房的擴大，銷售額的暴漲，人員不斷膨脹，惟獨不去考慮我們的產品是否應該令客戶更加滿意。我們是否可以創造出更多新型的替代產品，我們是否會成為最令員工滿意的企業，最受尊敬的企業！”高建華分析道，無論在惠普全球或是中國惠普公司，知識管理體系可以順利建設并廣為應用，原因還在于惠普原有優秀的企業文化，尊重員工，為客戶創造價值。
這兩點說到容易做到卻很難，幾年前北京寒冷的一個冬天里，某知名電腦企業的突擊性質的裁員計劃曾經令多少高科技人才心寒，一位現已任職于交易網站的原該企業員工回憶說：“那種裁員方式像是刮起了一場颶風，在人們都沒搞明白什么情況之前就完成，令大多數員工很難接受。沒有原因，沒有解釋，沒有時間，只有一紙冰冷的命令。人們在幾個小時中結束了在這家著名企業的供職歷史。”在高建華看來，這種裁員方式可以說是最糟的一種了，他認為自己之所以會在離職三年后仍然寫出了這本《笑著離開惠普》，正是由于惠普之道的根本正在于尊重每一個人，包括善待離職員工，自己三進三出惠普，十幾年的情緣正是在于惠普這樣人性化的工作環境氛圍。
而從另外一個角度來看，知識管理的核心部分正是要充分發揮知識工作者的創造力，使得他們能夠富于激情和想象力地更好地投入自己的工作。這一切的基礎正是建立在一個人性化的環境之內。汪丁丁日前撰文抨擊目前的中國企業只關注成熟勞動力的現實工作狀態，忽視勞動力的培養成本即教育成本和維護成本即醫療成本，進而產生了一系列血汗工廠最終引發了珠三角地區曠日持久的民工荒現象。一個有趣的問題橫亙于其中，為什么這些血汗工廠的企業主不愿意提高工人的工資呢？原因非常簡單，因為這些血汗工廠的唯一競爭力正在于工人低廉的勞動成本，如果失去這個顯著的低價優勢，那么他們的產品將隨時被代替。而正由于這些企業主已經滿足于從低廉成本中賺取相應的利潤，卻沒有抓住機會提升自己的產品同時提升自己企業內的勞動力價值，最終的結果只能是如今雙輸的局面。
高建華認為這也正是許許多多中國企業或多或少面臨的問題，對于低成本的迷戀，和對于員工勞動力價值的忽視成為了未來喪失競爭力的前兆。“我認為惠普的管理中最迷人的一點，正是在于我們將員工的需求放在了第一位。因為作為管理者來說，他的客戶就是他的部下，這些人是管理者最主要、最直接面對的內部客戶。讓部下滿意，就是為公司的利益著想。惠普每年都會進行員工滿意度調查，內容涉及了公司戰略、企業文化、決策機制、人際關系、福利待遇等等方面。對于各級管理者來說，員工滿意度調查是衡量管理者水平的一項重要指標，也是監督管理者的一個手段。從中可以看出，你對員工好不好，員工在這兒工作開不開心，你是否能夠公正公平地對待員工，能否與員工保持很好的溝通，是否能主動聽取員工的意見，并按照員工的意見改進等等。”高建華認為，只有真正讓自己的員工滿意才能真正讓自己的客戶滿意。
而話說回來，國內企業往往簡單的將知識管理和學習型組織理解為，給員工買些書籍，大會小會做個宣傳，最后僅僅請專家做做培訓就萬事大吉了。在高建華看來，這其實只是對知識管理的一種表面化工程，正如IBM認為的那樣，知識管理可以改變員工的工作、學習方式和價值觀，那么推行知識管理的企業內部也必須首先營造出尊重人才、積極創新的良性文化氛圍，否則一切不過都只是看上去很美罷了。
牛根生曾經對高建華的著作做過這樣的評價，我們要像進口糧食一樣進口知識，像進口有形資產一樣地進口無形資產，這本《笑著離開惠普》是高建華先生為我們“進口”的一部杰出的“管理學速成”。高建華認為這個評價令他很開心，因為撰寫這些書籍或是宣揚自己的觀念其實目標很簡單，他說：“我希望，中國的企業能夠更加健康地成長壯大，最好是走上一條真正成功和正確的道路！同時也希望中國能夠誕生出更多如惠普一樣贏得全球尊敬的企業！”
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