為什么弱小的中國本土企業在強大的跨國公司面前，能夠存活、成長、成熟乃至壯大？
有一項優勢基本上是中國企業所獨享的——這就是渠道優勢，或稱之為中國企業的“渠道紅利”。
人口紅利與渠道紅利
中國的人口紅利吸引了大批跨國公司將制造基地轉移到中國。本來中國的基礎設施是弱項，但當跨國公司集中到中國時，促進了基礎設施的改善，培訓了中國的產業工人。中國的人口紅利通過這種“制度性外包”，將優勢最終體現在國際市場上。
當跨國公司將制造轉移到中國時，中國也成為跨國公司重要的目標市場。制造基地與市場的結合，再加上后期在中國建立的研發中心，形成了對中國本土企業的巨大壓力。也因此，專家們曾擔憂，研發、技術、資金、品牌資產、定價權，幾乎所有的營銷要素，中國本土企業都沒有優勢，可能不是跨國公司的對手。而事實卻是：越是競爭性行業，中國企業成長越神速。
有人說，中國企業有成本優勢。事實上，凡是制造基地在中國的企業，包括跨國公司和本土企業，都享受著“中國制造”帶來的成本優勢。所以，成本優勢并不是中國本土企業所獨有的，而是所有立足于中國的企業都具有的優勢，包括帶有“中國制造”痕跡的跨國品牌。
按照西方的標準，很多中國企業都活不下來。然而，一些曾經被認為活不下來的中國企業卻迅速做大了，并且在很多領域已經形成了對跨國公司的壓倒性優勢。到底是什么讓中國企業在強大的國際對手面前得以生存？
中國宏觀經濟的發展得益于人口紅利，中國本土企業的發展則得益于渠道紅利。這是理解宏觀經濟與微觀經營的差別。人口紅利已經廣為人知，渠道紅利則鮮為人知。這是研究中國經濟的一個重要視角，否則很難解釋中國企業的成功。
叢林化的渠道格局
中國的渠道有兩大基本特點：
一是叢林化。表現為條塊分割，以縣、鄉鎮甚至以村為單元形成渠道割據。即使在中心城市，除了現代終端外，都市村莊、城鄉結合部仍然處于叢林化狀態。打個比喻，現代交通工具遇到江南水鄉的田間小道，無施展空間，而農村的手推車卻能夠進退自如。
二是碎片化。盡管現代終端的比重日益擴大，但占主流的仍然是傳統終端。碎片化的傳統終端，使得跨國公司的服務、管理優勢難以發揮。
事實確實如此。凡是現代終端發達的中心城市，凡是已經形成大一統格局的現代渠道，跨國品牌都占有優勢。但是，在叢林化的鄉村，以及城市里的都市村莊、特通（即非主流渠道）等，跨國品牌都沒有優勢。比如：在中心城市，可口可樂、康師傅等有優勢；在鄉村，非常可樂、華龍、白象等有優勢。
從整體上講，跨國公司有兩大本土企業難以比擬的優勢：一是產品優勢；二是“消費者教育”。但在傳統渠道，這兩種優勢被抵消了。這就如同一輛好車跑在最難跑的路上，優勢發揮不出來。對消費者的教育，被傳統終端屏蔽了。
叢林化的渠道格局給跨國公司帶來三個問題：
一是沒有成熟的第三方渠道商，必須自建渠道，并與以縣級為基本單元的渠道商合作。這與西方發達國家市場明顯不同。有些跨國公司解決了這個問題，但多數跨國公司一直糾結于此。
二是二級商仍然廣泛存在于傳統渠道，二級商是典型的“品牌殺手”。由于二級商主要存在于鄉鎮，所以在中國有跨國公司“止步于縣城”的說法。
三是傳統終端獨特的銷售價值觀。在現代終端，暢銷品往往是“首選品牌”；在傳統終端，暢銷品往往是“首推品牌”，即終端老板愿意推薦的品牌。“首選品牌”是品牌聲譽最好的品牌，“首推品牌”則是商業利潤空間最大的品牌。在傳統終端有一種現象，即跨國品牌被終端老板“藏著賣”，不展示、不推薦，如果消費者非買不可，終端老板只有很不情愿地賣。
跨國公司普遍視傳統渠道為相對低端的市場。實際上，這是一個不同于現代商業邏輯的渠道市場。比如：“首選品牌”之所以被傳統終端“雪藏”，就是因為價格透明度太高，以至于終端商沒有利潤空間。其實這與價格高低沒有關系。再比如：跨國公司開發新產品，針對消費者的調研做得很好，但可能沒有照顧渠道商的利益，再好的產品也可能被渠道商“封殺”。本土企業開發新產品，非常關注對渠道商的調研，首先要讓渠道商接受，其次才能讓消費者接受。所以，中國本土企業的新產品開發，是為了滿足渠道商的需要。
二元結構下的營銷邏輯
中國是二元結構市場，城鄉市場是相對分割的，兩個市場遵循不同的營銷邏輯。因為營銷本來就應該適應市場。
中心城市的市場環境與發達國家比較接近，營銷邏輯非常相似，跨國公司在中心城市如魚得水。對于營銷邏輯完全不同的傳統渠道，多數跨國公司目前仍然如入迷霧。一些跨國公司將傳統渠道當作“低端的現代渠道”運作，一些跨國公司的高層在中國傳統市場調研時很難理解傳統渠道的運作邏輯，更談不上適應傳統渠道了。
長期以來，能夠發出聲音的營銷理論、營銷邏輯基本上是基于城市市場的，跨國公司擅長于此。對于適應渠道市場的營銷邏輯、營銷經驗，我們往往冠以草根性。不是搞清其成功邏輯，而是習慣于另類歸類，或者干脆斥為“落后”。而很多中國本土企業就是在被視為“落后”的標簽下快速成長的。
現代終端是跨國公司占領的高地，渠道市場則是中國企業天然的“避風港”——這是一個巨大的市場，并且因為跨國公司難以涉足而保護了弱小的本土企業，使得一些在渠道市場成長起來的本土企業能夠在現代終端市場與跨國公司抗衡。這幾乎是中國本土企業獨享的市場空間，保證了中國本土企業在壓力較小的情況下獲得了快速成長，由此形成中國企業獨特的渠道紅利。
面對中國本土企業在渠道市場的快速成長，多數跨國公司有三種典型的態度：一是認為這是低端市場的成功，予以排斥；二是想分一杯羹，但搞不清其動作機理。比如：寶潔曾經有三次大規模的“下鄉”行動，但基本上都失敗了；三是陷入兩難境地。如果適應，害怕形象受損；如果不適應，未進入的空白市場等于在“養對手”。比如：康師傅在傳統渠道不如華龍和白象，它們曾經想以“福滿多”這個低端品牌進入傳統渠道，卻不成功，后來并購了一家本土企業“中旺”，仍然不成功。
但如今，如同中國的人口紅利正在消失一樣，中國的渠道紅利也正在消失。一是隨著現代零售終端下沉，超市“下鄉進村”，傳統渠道正在向現代終端轉型；二是中國的“新農村”建設，使得農村消費者向中心城市集中，分散的農民集中化，都使得傳統渠道呈現萎縮的趨勢。
未來的市場將是大一統的市場，未來的營銷邏輯是以現代終端為主導的。那些靠著渠道紅利成長起來的本土企業，目前必須學會“二條戰線的營銷”，既在傳統渠道如魚得水，又適應現代終端的營銷邏輯。
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
GOOGLE
