中國消費者行為的七大趨勢

　　迅速增長的財富和不斷提升的數字化閱歷，使得廣袤的中國市場成為面向消費者的中外企業難以拒絕的目標。但當中國的經濟增長步伐放緩時，這些企業應該如何改變其市場策略?企業是否需要改變其訴求和價值主張以贏得中國消費者?如果是，他們是否準備好實施相關計劃?帶著這些基本的問題，上海美商會(AmChamShanghai)攜手全球頂尖的管理咨詢公司 — 博斯公司(Booz & Company)針對中國本土企業和跨國企業第三次開展“中國消費市場趨勢與企業應對戰略”的年度調研。近 90 家面向消費者型企業參與了調研，涵蓋消費品、汽車、醫療、金融服務和教育等多個行業。

　　為了開展有針對性的討論并突出關鍵問題，上海美商會和博斯公司挑選出最可能在中短期內改變中國消費者行為的七大趨勢(見圖1)，并要求參與調研的企業按照它們對業務戰略的潛在影響程度，對這些趨勢給出評分。

　　受訪企業所選擇的前三大趨勢如圖2所示：

　　價值成為差異化因素中國消費者將價值視為關鍵的差異化因素，這一趨勢已經連續第二年名列榜首。正如2012 年報告中所提到的那樣，如今越來越多的消費者有更多的購買選擇，并表現出對更優質商品的追求。注重價值的消費者不再局限于選擇最廉價的商品，他們已經將價格因素放到次要的位置，越來越傾向于根據可靠性、連貫性和產品信譽做出選擇。

　　酸奶市場的發展充分體現了這一趨勢的力量。憑借產品質量實現自身差異化的高端品牌出現，刺激了這一市場的發展。由國內領先的酸奶生產商上海光明乳業新推出的一款高端酸奶“如實”，就是成長最快的品牌之一。如實強調原料純凈、新鮮、純天然且無人工添加，盡管其價格比同類高端酸奶高出近一倍，但仍受到了上海消費者的追捧，風靡一時。如實由此一手創造了“超高端”酸奶細分市場。

　　類似的現象也出現在護發品市場中，德國施華蔻的高端產品和其它高端品牌正在從寶潔等大眾市場品牌手中奪取市場份額。

　　如實在上海的成功面世并非偶然現象。以價值區分產品的消費者主要集中在一、二線城市。他們是活躍的網民，使用數碼設備來研究產品和服務，并完成購買。在其職業生涯的黃金期(21～50 歲之間，但主要集中在 30～40 歲年齡段)，這些消費者的月收入通常在 5,000～50,000 元人民幣之間(約合814～8135 美元)。他們非常樂意為能反映其需求、價值觀與渴望的產品買單。

　　將價值視為差異化因素的現象并不局限于中國的大都市中，目前也正在向三、四線城市中最富有的消費者群體快速蔓延。當低線城市中的消費者更加富裕且面對著越來越多的選擇時，他們的購買行為可能將與大型城市中的富裕消費者類似。正如一位領先的食品飲料跨國企業的高管所言：“中國市場復雜多變，帶來了兩類增長機遇：通過提供更高價值產品的方式深耕一、二線城市，或者下沉到低線城市甚至是農村市場。在華競爭的企業需要在兩種增長方式間保持適當的平衡。這對在華消費品企業決策者是長久的挑戰。”

　　數字化的崛起

　　鑒于電子商務的普及以及社交媒體與消費者日常生活日趨緊密的結合，數字化對于面向消費者型企業而言不可或缺。中國消費者已經欣然接受了社交媒體，網購行為日益普遍。電子商務正處于爆發式增長階段，2010～2011 年間增幅達到 66.5%，占到整個零售行業的 6.1%。中外企業都認識到了強化品牌與消費者之間的關系、更好地了解市場、建立新的銷售渠道等數字化所帶來的眾多機遇，因此他們均將數字化的崛起評選為 2013年最重要的兩大趨勢之一。但是，無論是國外企業還是中國本土企業，大多都對自己是否準備好將中國消費者的在線交互熱情轉化為銷售優勢表現出了懷疑。　　是什么造成了各企業間如此顯著的業績差異?換句話說，哪些是領先者做到而落后者并未做到的?領先者往往側重于發展銷售系統、品牌塑造、市場營銷和產品開發等一系列連貫的核心能力。通過以相互協調、相互強化的方式部署這些能力，領先者就能憑借自身差異化在中國消費市場的競爭中脫穎而出。事實上，通過培養相互聯系的能力體系而不是在能力建設上全面出擊，使得領先者能夠成功建立難以復制的競爭優勢。
 

　　在了解中國數字化革命的意義并做出應對方面，中外企業都給自己打出了高分：86%的跨國企業和71%的中國本土企業表示對數字化的崛起“有一定的準備”或“完全做好準備”。但與此同時，他們也承認自己在如何應對上存在一定程度的不足。尤其在通過互聯網來改善運營方面，企業雖十分看重這一工作，但均認為自己并未采取所需行動來實現它。此外，他們還認為目前自己在整合數字化與品牌塑造和產品開發方面的行動仍有改善空間。

　　在發展數字化能力的過程中，將數據視為戰略資產并給予很高的優先級，是數字化領導者的特點。這些企業井然有序地把某個數字化項目中所積累的經驗應用到后續的項目中，且在各個職能部門間進行內部調整，從而使其數字化資源物盡其用。

　　令人較為驚訝的是，22%的跨國企業和 27%的中國企業認為自己是數字化領導者，所占比例均顯著高16%的全球標桿。

　　在建立數字化能力的過程中，中國領先的數字化客戶中心制企業有兩大要務：創新和多渠道品牌體驗。三分之二以上(70%)的數碼領導者將創新作為其計劃投資的前三大能力之一，與之相比，非領導者中該比例僅為 38%。此外，有 45%的領導者和 29%的非領導者將多渠道體驗列為其前三大投資方向之一(見圖3)。

　　讓我們以智能手機生產商小米科技為例，看看對多渠道體驗的投資能實現多大程度的回報。小米創立于 2010 年，因 2011 年推出其首部智能手機而一舉成名，獲得了媒體鋪天蓋地的報道。小米手機搭載一款名為米柚的基于安卓平臺的定制固件，其性能特點與三星 Galaxy S3 和蘋果 iPhone 這兩大領先的智能手機品牌相類似，但成本僅為此兩者的一半。

　　小米在市場中的成功與數字化密不可分。在產品開發方面，該公司采納支持者團體提供有關新功能和改善方面的建議來進行產品調整。該公司主要通過自己的產品網站、電子商城和電信伙伴網站等多種渠道在線銷售產品。為了平衡產能，小米通過預訂和有意減小生產規模的方式銷售其大部分手機。例如，將大受歡迎的小米 2 手機的產量限制在 30萬臺，在防止生產過剩的同時，利用產品稀缺性燃起消費者的興趣。這種策略使得該公司 2012 年售出大約 1200 萬部手機。

　　理念趨同，業績存異中外企業的觀點逐年趨同，對各種消費者趨勢相對重要性的認識越來越一致。但與此同時，領先企業與落后對手間的業績差異也不斷擴大。

　　以服裝行業為例，耐克憑借零售店內卓越的店面布置、貨品分類和服務，給購物者帶來了難忘的體驗，其中國區銷售收入的年復合增長率達到 21%。與此同時，運動服飾與裝備行業中的兩家本土領軍企業則舉步維艱。李寧是中國排名第三的運動服飾品牌，卻成為激進擴張下的犧牲品。作為本土成長的品牌，李寧曾嘗試進入海外市場，同時加大對耐克和阿迪達斯這兩大中國市場領導者的挑戰力度。但由于遭遇嚴重的庫存問題，李寧近年來一直在苦苦掙扎，2012 年的銷售收入銳減 16%。而另一家中國本土運動服裝企業安踏，也面臨著類似的困境，情況雖未似李寧那般嚴峻，但其 2012 年的銷售收入增長率也僅為 1%。

　　類似的業績差距在零售行業中也很明顯，只是這一行業中，中國企業將跨國企業甩在了身后。作為中國規模最大、增長最快的大賣場運營商，高鑫零售在 2012 年開設了 44 家大賣場。而沃爾瑪、家樂福和樂購這三家領先跨國企業的擴張步伐則明顯放緩：

　　2012年三家企業的賣場開設數量僅分別為 25 家、16家和 8 家。

　　尤其值得注意的是，領先者相對于競爭對手的優勢在于所提供的消費者體驗具有深深的品牌烙印，有助于建立客戶忠誠度。相互協調的能力使得這些企業在迅速應對消費者品味和期望的變化時游刃有余，從而在品牌和消費者之間建立了比任何單次交易更為持久的紐帶。

　　市場轉型時期的工作議程本報告希望傳達的一條核心信息，就是中國以及中國消費市場正處于激烈的轉型期。這一轉型將延續多年，結果難測。但從今年的調研結果看來，我們相信能判斷出部分當前趨勢將在中短期內如何發展：

　　發達城市和地區中的消費者將不斷升級購買。從單純注重價值到強調質量和消費者體驗，消費者關注點的轉變將不斷深化。價值作為差異化因素的重要性不斷提升，為企業帶來了改善產品并提升品牌的良機。為此，企業需要強化在創新和品牌塑造兩方面的能力。

　　村鎮是下一個市場前沿。隨著企業將觸角從一、二線城市延伸向村鎮，并開設更多的傳統零售店，村鎮孕育著重大的增長機遇。如全體中國消費者一樣，村鎮居民在購物方面也有了更多的選擇。如何滿足這一重要市場細分人群的需求和期望，是面向消費者型企業的一大挑戰。為此，企業需要建立一流的市場通路能力，擴展并調整其銷售和分銷網絡，從而確保對村鎮市場的有效覆蓋。

　　中國是終極的數字化市場。與眾不同的是，中國正處在數字化革命的最前沿，而數字化正成為各市場、消費群和渠道中具有顛覆性的趨勢。眼光最長遠的企業正在利用數字渠道和平臺培育新的業務模式。能夠設計多渠道模式并根據持續的變革迅速調整和開展創新的企業，將會獲得成功。

　　競爭的性質不斷變化。在中國市場中占地為王、輕松成功的時代正迅速走向終結。隨著消費者日益成熟以及中外企業觀點趨同，成功必須依賴于建立一套能夠適應不斷變化的市場、與企業競爭戰略相適應的連貫能力。