麥考林的 “購物圈”模式

　　差異化的“百貨店”

　　顧備春不急不慢地拿出IPAD，打開當當、京東和凡客等電商公司的官網，向記者對比、展示麥網在“百貨化”上的特色。

　　在B2C電子商務百貨化、平臺化的大潮下，麥考林CEO顧備春要堅持麥網的“個性”。

　　顧要強調的是，麥網的百貨化“是以fashion（時尚）為核心的”，引入的其它產品品類必須與此相吻合。

　　“時尚”是顧備春為麥考林注入的“基因”。

　　麥考林成立于1996年，曾一度瀕臨倒閉；2001年加盟的顧備春，通過暫停服裝業務，并改推成本低、價格便宜的小飾品而一舉扭虧為盈。

　　在市場定位上，初上任的顧備春認為，在中國市場，還缺乏真正時尚而具有高性價比的服裝，于是，他將麥考林的目標消費群調整為追求時尚潮流的都市女性，并在10年來的時間里，不斷圍繞“時尚”增加新品類。

　　這些策略使得麥考林每年保持50%以上的增長，并積累了一千多萬的會員，“活躍會員就有幾百萬”。

　　即使是“時尚百貨”，顧備春也拒絕“什么東西都拉進來”，麥考林主要還是做自己擅長的東西。

　　在麥考林現有的產品中，服裝（自有品牌Euromoda和Rampage）貢獻了近70%的銷售額，家居及配飾產品居次。麥考林電商部總經理浦思捷告訴記者，在麥網百貨化的進程中，目前添加的最多的品類，仍然是服裝，每個品牌“平均增加100個左右的SKU（Stock Keeping Unit，庫存量單位）”。

　　顧備春認為，麥考林這些品類上的積累，使得麥網成為線上服裝平臺的領軍企業，和當當或京東等有很大的差異。

　　而對于客服而言，他們對諸如什么樣的身高、體重應該穿什么樣的衣服，衣服的面料如何，型號偏大，偏小，什么地方寬松，什么地方偏緊等問題，都非常了解，也能比較專業地去回答；而物流、配送等的操作，也會更熟練。

　　“我們要做的就是一個虛擬的fashion百貨店，”顧備春說，一樓可以賣化妝品，二樓、三樓是女裝，四樓有男裝，再往上還有家居用品、童裝等。

　　平臺化：如何管理第三方品牌

　　早在一年多前，麥考林的管理層就與其股東紅杉資本討論過有關百貨化的問題。如果定位于“百貨”，麥考林就必須引入第三方品牌，這是否會對其自有品牌造成沖擊？

　　要市場份額，還是要規模？顧備春顯然不滿足于“只做一個垂直網站，到頭可能也就20來個億的銷售額”。

　　“百貨化”的前提是，如何找到合適的供應商，豐富產品。目前，麥網的SKU數量只有“幾萬個”，而京東已經達到6萬余個，2010年底要實現10萬個，卓越亞馬遜的數字現在是180萬個。

　　2010年8月的一天，淘寶女裝店TOP10之一，七格格TOP潮店的“掌柜”接到電話，對方向其詢問是否已“出淘”。

　　雖然鐵定“不出淘”，但七格格此前的確已在麥網“現身”：作為供應商與麥網合作，在麥網的平臺上開始銷售。

　　目前，像七格格這樣的淘寶服裝品牌，“入駐”麥網的還有不少，比如艾米，裂帛（RIP）、粉紅大布娃娃等。

　　浦思捷告訴記者，麥網規定，他們要引入的第三方供應商，首先，風格要成熟、穩定，并與其目標客戶群相吻合；然后，對樣衣的質量、面料等方面進行評估，“覺得可以做的，就進一步談合作”。

　　價格也是一個重要的考核指標，作為第三方供應商的分銷平臺，麥考林要考慮“利潤空間”。

　　比如，在浦思捷看來，淘寶上成長起來的一些品牌，因為競爭激勵，一開始就以低價去做的，它可能就沒這個空間，也就沒辦法合作。
 

　　除了淘寶品牌，麥網還有多種合作對象，包括“一些做代工、外貿的企業，以及傳統渠道的品牌商”等。

　　顧備春表示，麥網一般跳過所有經銷商，直接與品牌商合作。

　　與品牌商合作，在紅孩子CEO徐沛欣看來，“最大的問題是供銷體系”；而與品牌商之間的博弈，幾乎貫穿了京東發展的全過程，因為對方擔心京東的低價會沖擊它們既有渠道的價格體系。

　　事實上，傳統渠道的服裝品牌商也有類似的擔心。一些廠商在嘗試用副牌的方式走電子商務的路線。

　　“即便做一個副牌，他們仍然擔心會對主牌會有沖擊，如果完全把風格定位錯開的話，又不一定做得成功”，浦思捷分析，因此，在既不沖突傳統渠道，又要保持原有品牌精髓的“框架”下，與傳統渠道的品牌商合作，麥考林目前“以名品特賣為主”。Tony jeans，拉夏貝爾，basic house等，目前都是這種合作方式。

　　截至目前，麥網引入的第三方品牌共有300多家，其中女裝有20多家，男裝是10多家，還有50多家童裝、鞋包之類的品牌，余下為健康美容和家居品牌。

　　其中，歐莎、拉夏貝爾、芮兒（Ria）、艾米（Amii）等都已經成為麥網的女裝供應商，男裝中，也引入了諸如Masa Maso， 李寧、宜而爽、斯波帝卡（Sportica）、tony jeans等品牌的產品。

　　庫存策略

　　對于電子商務企業而言，庫存周轉率是一個重要的衡量指標，由此很多電商企業在對待第三方代銷品牌的時候，都會走“不吃庫存”，采取代銷的方式。

　　但這也會讓浦思捷缺乏安全感，代銷最大的問題在于，貨品的庫存沒有保障。“品牌商是在我們這里做代銷，可能會造成，好賣的東西根本就沒辦法補，因為庫存是他的，有可能他自己也很好賣，就在自己那里多賣一點”。

　　因此，與大部分品牌商的合作，麥網采取買斷的形式。

　　但，服裝家居等百貨類的產品，個性都比較強，這使得前期的銷售預測更加難做，就容易造成庫存。

　　麥考林早前就設置了專門負責庫存控制的部門， 每日 監控所有品牌的進銷存貨，并負責及時補單，跟單，同時與品牌商溝通清理庫存的銷售方式。

　　對于引入的第三方品牌，如果在一段時間內，用戶評價不好，銷售額不高、庫存周轉不好，在同期引入的品牌中，排名靠后的，就會被提醒。如果接下來表現沒有改善的，就可能被下架了。

　　麥網的自有產品，都是從工廠直接定制，不經過任何中間環節，這樣“跟單的速度，補單的速度，相對更快”。

　　在麥網的工作流程中，負責引入品牌商的第一道“門檻”，是BD（業務開發）部。

　　在電子商務事業部，目前BD團隊共有4個人“每個人負責一些產品線，并在這個領域里去找”，甚至有很多BD工作，是浦思捷和顧備春直接去做的。

　　為了提高效率，BD會一次性聯系到多個商家，然后同時進行溝通。這時候，有一套穩定的篩選標準和流程也變得至關重要。

　　從談判到產品上線，依然需要通過一定的流程來提高效率。

　　BD只負責談判和協議簽署，是否合作，還要經過營銷部門的判斷、質檢部門的檢驗等流程來最終決定。

　　BD對價格和最終的合作與否，沒有決定權，但要負責推進整個流程的進展。為了鼓勵BD尋找更多更好的品牌，麥網以BD開發的品牌銷售毛利額為標準，設置激勵機制。

　　但是，BD之后，比如營銷、質檢環節的積極性和效率如何保證？

　　為此，電商事業部有專門規定，比如，一個品牌，樣衣到了，質檢必須當天要檢出來，比如50件或者100件，量超過的話，可以延到第二天，但一個品牌的質檢不能超過2天。

　　這也是發現問題之后才溝通出來的，浦思捷坦承，“比如之前一個品牌引進時，質檢過程復雜，耗時較長，我們就改善這方面的流程，結果效率大為提高。”