被掩蓋的市場真相

　　由于網點太少，迫于壓力，A公司上海分公司的前三任經理都在馬不停蹄地談進場、開新店，但投入產出比嚴重失衡，新店開一個死一個，新的經銷商談成一個流失一個。對于A公司來說，上海市場成為其所有分公司經理的噩夢，更是總經理難以釋懷的心病，嘆息說上海市場“水太深”。情況真的是這樣嗎？

　　發現市場真相

　　市場真相往往隱藏在激烈的市場矛盾與大區經理瑣碎的日常事務處理中。A公司上海分公司的每一任經理，每日 都被經銷商與A公司之間的利益紛爭、臨期和庫存產品清理、退貨與斷貨、渠道及事業部之間的價格沖突等瑣事攪得頭昏腦漲。分公司經理無能，便隱瞞不報，只是頭痛醫頭、腳痛醫腳，每日 都在救火，根本沒有心思主動解決根本性的市場問題，工作便陷入惡性循環中。

　　A公司上海分公司的每一任經理都在招商和開拓新的網點，但為何市場不見起色，反而不斷惡化，被競爭對手遠遠甩在身后？客觀地說，其原因在于市場管理人員面對問題時缺少“靜氣”。他們早就應該察覺到，自己旗下已有的網點經營得好與不好，是上海市場生意能否改觀的關鍵。

　　沒有什么比執行時獲得的成敗經驗更寶貴了，即使是失敗的嘗試，都比任何理論假設更有價值。知道了經營好壞的原因，知道哪些人買、哪些人不買，知道了他們的購買目的、原因與顧慮，才能真正知道在上海市場應優先抓住哪些顧客，并以此規劃適銷的渠道和終端，確立選址標準；進而對癥下藥，調整適銷產品結構、價格體系與媒介溝通策略，與上海市場上的目標顧客對應，避免廣告費用投放之后，終端銷售不見起色。

　　大市場小做，小市場大做，是基于投入產出比考慮、穩步運作市場的不二法則。越是像上海這樣的大市場，媒介、渠道與人群高度分散，就越是要對細分群體進行聚焦，不能像運作小市場一樣，產品一上市就在所有渠道鋪貨和促銷，配合所有電視、報紙、電臺、戶外媒介等媒體狂轟濫炸。如果企業“不差錢”，高舉高打未必不可，但投入風險極大，一旦廣告策略與訴求出現偏差、渠道和終端執行不力，所有的推廣投入將頃刻之間化作泡影。

　　營銷系統設計錯誤

　　很多分公司經理和營銷總監往往容易犯慣性錯誤，思考市場進入策略時，在渠道與終端布局、產品結構、定價及推廣方式等方面，總是過分關注競爭對手。跟隨競爭對手采取行動，會讓自己迷失方向，陷入困境。每個企業的資源環境和對市場的判斷都各不相同，采取的市場策略千差萬別，如果對手提價自己也提價、對手促銷自己也促銷、對手投放廣告自己也投放廣告，到最后只會把自己拖死。

　　管理者更要關注自身，將眼睛緊緊盯著自己的目標市場，通過渠道、終端、推廣與產品結構調整等手段，牢牢鎖定目標人群。對競爭對手的關注，只有在競爭對手的動作波及自己的目標顧客基礎，或自己想動手搶對手的客戶時，才快速做出反應，可以最大程度地減少顧客流失，或吸引對手的客戶。

　　每一個營銷決策，都是基于對形勢做出正確的判斷，進而整合自身與外界的資源。一旦營銷運營系統設計錯誤，系統運行中就會出現各種各樣的問題。營銷系統的力量過于偏重招商，在部門架構上，對渠道部、銷售部的拓展力量過于側重，銷售考核與激勵指標過于偏向網點達成率，會驅使營銷系統成為一個招商型的營銷系統。

　　數不勝數的案例證明，招商型營銷系統對企業貽害無窮，它會讓企業在突飛猛進之后猝然死去。銷售經理以無比高昂的熱情招商、談判和簽合同，客戶打完首筆預付款和第一次提貨后，便不管不問，之前承諾的選址、裝修、開店推廣、運營與分銷支持等統統推脫掉，甚至連起碼的物流配送、按時 準量供貨都無法保障。無奈客戶是箭已脫弦，只能硬著頭皮扛下去。

　　系統運營與推進

　　之后的問題是所有營銷人都熟悉的：業務員對經銷商除了壓貨催款，不會屈身光顧，任由經銷商自生自滅；經銷商與企業圍繞廣告費和促銷費分攤、裝修費核銷等問題糾纏不休；產品賣不出去，臨期產品處理與過期產品核銷讓銷售經理頭疼不已；企業對市場形勢判斷失誤，備貨不足，市場頻頻斷貨，喪失了生意機會；不同渠道、不同事業部之間價格沖突不斷，竄貨問題屢禁不止……

　　針對各種市場問題，如果僅僅是水來土掩、兵來將擋，而不去探究營銷系統的幕后真相，只會導致市場問題更加盤根錯節。

　　正如A公司上海分公司所面對的，新開的店不停地關門，新的經銷商不斷流失，根源在于其營銷系統只重視前端的招商，而忽視了后臺運營支持。正因為缺少后臺運營支持，營銷的真相被掩蓋了。

　　營銷總監在設計營銷系統的架構與運營模式時，要算大賬，而不能拘泥于節省成本。企業成立之初，組織架構側重于招商是很有必要的，但招商型營銷系統最好不要在第二年延續下去。從第二年開始，企業必須增設研發部、終端部、學習 部、市場督察部、市場部等職能部門，在梳理好渠道與銷售部、物流、生產與倉儲部門、人力資源部、行政部與財務部的內部流程與制度后，對這些部門加大投入，集中精力和人員扶持已有的網點，總結與推廣各種可行的運營模式，將招商之后的系統短板補上。

　　如果第二年、第三年仍然讓經銷商放任自流，不管不問，隨著各個區域市場第一批經銷商倒下，企業后續的招商工作將面臨極大的阻力。第一批經銷商往往是當地商界的意見領袖，他們的網點往往是風向標，很多潛在的經銷商都在關注他們的一舉一動，有著很強的示范作用。

　　系統運營避免內耗

　　如果第一批經銷商不死不活或倒閉，市場將寸草不生，沒有人會接燙手的山芋。除非企業自建終端并大獲成功，提振市場的信心。

　　企業自建終端是不得已而為之的舉措，成本投入巨大，成功的概率卻較經銷商小得多。如果在當地沒有足夠多的資源，沒有合適的人選和管理資源，企業最好不要自建終端。要快速打開市場局面，企業最好借助經銷商的力量，好好扶持第一批經銷商，不要為了節省費用，不肯設立新的部門，完善營銷系統的架構。營銷總監應該清楚，如果第一批經銷商在市場上取得成功，區域市場的主動權掌握在自己的手里，許多潛在的經銷商會主動找上門來，洽談合作。

　　基于木桶理論的系統運營，已經成為考驗營銷總監能力的關鍵指標。營銷總監必須時刻關注營銷系統架構、流程與制度的設計，在方向偏離目標時及時予以調整。在內部系統運營上，營銷總監要理順各種關系，避免內耗，降低營銷系統的運行效率。

　　有一家水產品企業，以養殖、銷售水產品（活品）起家，發展了一批賣活品的經銷商，通過水產品批發市場將活品銷售到全國各地的餐飲酒店。隨著實力的增強，這家企業投資建工廠，將賣不完的活品做成凍品，并為此專門組建了一支銷售隊伍，構建了一個凍品商超、酒店網絡。此后為了提高盈利空間，這家企業購置加工設備，將凍品加工成高檔禮品，又組建了一支銷售隊伍，目標是專賣店、專柜、餐飲酒店、商超等渠道。

　　隨著三大事業部三大銷售系統三足鼎立，相互之間的渠道矛盾和價格沖突開始出現，而且愈演愈烈。一個事業部以相同的產品、更低的價格沖擊另一個事業部的經銷商成為經常發生的事。更為嚴重的是，三大銷售系統職能重疊，資源互不共享，無端將運營成本攤高。

　　“精益管理”下的最優化運營

　　三大銷售系統三支銷售隊伍，面對完全可以共享的渠道資源，卻為著各自的銷售目標互不買賬，甚至對對方的渠道低價沖貨，的確是一件棘手的事。但是，如果不對營銷系統進行整合，內耗加劇，渠道經銷商積怨日深，極有可能葬送企業的未來。

　　其實對這家水產品企業來說，將三大銷售系統與生產系統分離，將市場部、終端部、學習 部等合并組建一個集團層面的營銷中心，與研發中心、生產中心、養殖中心并立，在全國范圍內實現資源共享，統一銷售活品、凍品和禮品，既能豐富單一網點的產品體系，提高單一網點的生意量，又能整合上游研發、生產、養殖等資源，確保資源充分利用，統籌運營，確保相同的產品能以盡可能高的利潤銷售出去，在降低運營成本的同時，提高集團的盈利能力。

　　研發、生產、銷售一體化運營是企業營銷系統整合的方向。所謂的“精益管理”，其所對應的正是系統最優化運營。減少新產品研發不對路、不及時所帶來的損失，減少產能過剩與不足所帶來的損失，減少市場斷貨與周轉過慢所帶來的損失，是掌控研發、生產、銷售大權的營銷總監們的天然職責。