由于出發的時間不一樣，在各個行業里，已經自然而然的出現了一線，二線等諸多的層級。似乎各自風光依舊
l 小規模企業羨慕大企業：有品牌，有渠道，有銷量
l 小規模企業羨慕比自己好的小企業：有潛力，有產品，有趨勢
l 甚至有時候小規模企業羨慕比自己還弱小的企業：有人才，有伙伴，有理想。
其實，別人就真的都那么容易嗎？其實家家都有本難念的經。大企業雖然表面風光，但是成功營銷的壓力一點不少。各自的困惑來自哪里，來自階段性的目標不同，而核心的問題是來自增長的不同。基數越小，企業發展的可能越大，但是小企業又往往受到各種資源限制倍受困擾，而大企業呢，基礎較大，增長難度開始增加，已經不能以速度彌補問題點的時候，阻力就開始增加。
企業的發展有兩條法則：
l 小企業求生存
l 大企業求發展
小企業只有生存下來，才有機會去探討如何發展。而大企業必須發展，否則從銷售網絡到組織關系，都容易出現遲滯，最終導致整個網絡的崩潰。
在不同的山峰上，看到不同的風景，但是也面臨不同的困惑。站準現在的位置，找到自己未來的目標，找到合適的通往目標的方法，這才是每個企業所需要的。
不同層級企業的贏銷側重點
| 類別 | 企業層級 | 管理 | 品牌 | 渠道 | 終端 | 區域推廣 | 外部關系 |
| 營銷型企業 | 規型企業 | 如何實現流程優化，以最大的提高效率和降低成本，成為重要的因素。管理一旦出現問題，將導致系統的遲滯，進而會導致各個環節的負面作用 | 具有一定品牌基礎，對于消費者和伙伴具有一定影響力 | 渠道相對完善，開發新渠道難度降低 | 具有一定的區域促購力，能接受企業的規范和要求，能在一定程度上滿足企業的需要 | 重點區域展開推廣 | 相對融洽 |
| 中等企業 | 建立起有效的績效考核和相對穩健的流程，對于企業的發展至關重要。在這個過程里，管理的職能是為了監控而不是優化。 | 品牌處于發展期，但是還不具有強大的影響力，需要更多的手段促進品牌的建設，以加大對消費者的拉動為基礎，進而拉動伙伴的關系 | 需要快速構建渠道，以實現產品的覆蓋和銷售。而區域經銷商對于產品的選擇具有多樣性，如何讓他們信任并選擇，是挑戰。 | 有效終端相對較少，終端具有的促購力較弱，往往依靠以讓利為主的價格促銷手段，形成區域的動態行為 | 有一定的展開，但是更多的依靠當地的經銷商資源，有資源的能進行相對較多的活動，而沒有資源的，則相對較為遲緩 | 強弱分明，在銷售區域上，有好經銷商外部關系好，沒有好經銷商，外部關系一般。而在企業運營的系統中，外部關系在發展，需要小心維護 | |
| 小型企業 | 基本制度的建立，能促使生產、銷售過程中有規章制度可循，對于經銷商的管理體系需要逐步建設和加強 | 有產品也有品牌的初步雛形，但是品牌僅僅局限于名稱、圖形等基礎表現。還沒有進一步建立起品牌的核心價值，消費者對于品牌的認同沒有基礎。 | 構建渠道是第一要務，沒有渠道就沒有發展。通過什么方式，構建出合理的營銷渠道并實現管理，這是發展的核心 | 少數幾個終端作為樣板，但是更多的終端不具有發展潛力，終端促購力薄弱，對消費者的影響力低 | 基本沒有推廣，有的是區域缺乏有效的經銷商而無法推廣，更多的是企業自身沒有推廣的意識，將找到經銷商作為一個銷售的唯一環節，而忽略了對市場的拉動 | 在區域市場上，基本沒有可以借用的外部資源，而生產地，能爭取到一些對生產有利的原料，政策等資源，但是這對于拉動銷售，并沒有直接的幫助 | |
| 生產型企業 | 生產企業 | 生產管理大于企業管理，更大于銷售管理，對于經銷商體系的建設，為簡單的訂貨貿易制 | 有產品無品牌，對于消費者沒有太多的拉動，影響力薄弱 | 全力開發渠道，在自主品牌不能突圍的情況下，更多的是建立起OEM體系，以OEM的方式，形成渠道的多樣化 | 無有效終端，無消費者影響力，無終端促購力。建立終端，是所有夢想轉變的第一步 | 無區域推廣活動，無意識也沒有相應的組織架構來實現這個過程 | 具有一定的地方人脈資源，在原料、稅收等政策層面，具有一定優勢，在生產的上下游關系上具有一定的融洽性。 |
可以看出，由于各個企業所處的層級不同，他們的階段側重點不同。要發展，要快速發展，只有找到每個企業所處的層級，配置合適的資源，才有機會獲得更多的發展。
l 大型企業強化管理，以優化流程和提高效率，通過組織優化實現對營銷系統的支持。而在不同的區域中，要隨時注意區域的營銷動態，以產品更新為手段，率先引導區域的變化，置對手于不利境地，也只有通過主動求變，才能維護區域銷量的穩定防止被競爭對手惡意破壞，而在渠道建設的過程中，必須要調動積極性與渠道管理并舉，發揮優勢渠道資源，淘汰被動渠道資源，并主動的實現對區域渠道的優化和管理，保持整個渠道的新鮮程度。對于成熟的大型企業來說，固化就意味著節奏的放慢，就意味著增量的放緩，就意味著危險的來臨。大型企業，就如一個全新的國家，守業更比創業難，制定規則，制定標準，制造夢想，是企業長期必須堅持的路徑。
l 中型企業強化品牌，以最大限度的實現對消費者的拉動，要多研究消費者，更多的時候，以產品為導向，實現不同區域不同的產品策略，實現對區域消費者的迎合。中型企業在全國范圍建立強勢營銷的難度較大，但是一定要成為部分區域的王者，真正建立起企業的利基市場。中型企業處于快速發展的階段，在這個階段，區域的覆蓋量，在區域中的影響力，決定了發展的效率。增量的提升有2種方法：第一種，增加銷售區域，對于有能力管控的區域，實現渠道扁平化，而對于相對較遠的區域，實現授權經營，以省代區域代理的形式，構建諸侯，以最大化影響力。中型企業相當于抗戰及解放戰爭時期的中國共產黨，需要快速發展以贏得先機，而發展的依靠來自于為更多的民眾創造夢想：抗日救亡，解放中國。中型企業在這個過程中，品牌號召力為消費者構建夢想，為經銷商找到銷售的依據，拉動消費者才有機會拉動經銷商，如何快速構建品牌，并圍繞品牌的核心價值實現低成本的針對性傳播，是能否從第二集團向上突圍的根本。沒有品牌力，就無法構建真正的強勢企業。
l 小型企業強化渠道，找到合作伙伴，才有機會把各種好產品展現給消費者，對于合作伙伴來說，最現實的不是夢想，而是利益。因此，用什么樣的政策，體現對渠道伙伴的支持，讓他們降低風險并愿意合作，成為關鍵。小企業的發展，不在于有多少合作伙伴，而是在于少數的合作伙伴是否愿意用心合作，真正把企業的產品當成主力。如果說大型企業對于伙伴是一種君臨天下的姿態，中型企業對于伙伴是一種互利互惠的關系，那么小型企業對于伙伴就是一種交朋友的心態。只有找到少數愿意真心和愿意付出的合作伙伴，真正幫助小型企業建立起穩定的銷量，小企業才有機會生存并獲得發展，找到根據地，建立小范圍的穩定和希望，才有機會找到發展之路。小型企業，就如紅軍時期的中國共產黨，如果沒有井岡山，沒有陜北，沒有眾多幫助革命和同情革命的人，就不會有未來。小型企業，活下來是關鍵，而能否活下來，在于是否具有少數的真正伙伴，也正因為如此，小型企業對于伙伴，更需要交心，更需要從渠道模式，合作模式和銷售政策上予以支持，也許自己很弱小，但是通過有效的政策引導，同樣能吸引有實力的客戶，真朋友，一個足矣。以主動出擊與合作的心態，構建渠道，是小型企業發展的必由之路。
l 生產型企業處于微笑曲線的底端（微笑曲線是指利潤水平獲得的不同環節，前端的研發和后端的營銷品牌是屬于利潤環節較高的環節，而生產則處于中端，但是利潤水平最低，由此形成一條類似微笑的曲線，在管理上稱為微笑曲線）。生產型企業走向營銷型企業，這是企業生存發展的主要路徑。生產型企業，由于附加價值較低，不能滿足企業快速發展所要求的利潤和平臺需求。生產型企業的變革，應該是漸變，第一轉變思想，銷售不是賣給經銷商就完事，而是如何配合經銷商共同實現賣給消費者，沒有思想的轉變，銷售型企業是無法建立起來的；第二是轉變組織架構，如何營銷如何管理如何實現對市場的拉動，這是由具體的組織來實現的，具體來說，就是用不同的人才做不同的事情，以最后確保合力拉動；第三轉變費用形式，逐步建立預算體系，從而滿足對市場的應變反應能力。生產型企業就如馬克思理論傳入中國之初，究竟是和平革命還是槍桿子里出政權。沒有思想的轉變，就不會有一系列后續的舉措發生。變革不是來自外部，而是來自企業自身的決心。
中國企業發展，不同階段的側重點不同，總結為四句話：
l 大型企業學管理
l 發展企業重品牌
l 小型企業找伙伴
l 生產企業變思想
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