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      2013年10月03日    黃靜 一大把      
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      在渠道扁平化的浪潮中,很多企業都選擇與終端做直供,隨著市場競爭的加劇,操作成本的加大,管理難度的復雜化,越來越多的廠家開始認識到要回歸渠道經營,將終端作業權重新下放給經銷商。由原先的“廠家直供”轉到由經銷商代理,這種渠道經營模式的重大改變,不光會涉及到廠家工作重心的轉向,還關系到廠家與賣場合作關系的轉移。這也是目前令許多廠家十分頭痛的問題之一。一來,操作起來很復雜;二來,或多或少會對廠家現有的銷售造成影響;三來,一些經銷商不愿意接手。就像任何一個社會轉型期,都必將伴隨著巨大的“陣痛”一樣。廠家經營模式的重大轉變,也必然要經歷脫胎換骨,才能重獲新生!

      廠家經營模式的轉變時,必需要考慮的問題

      • 價格體系問題

      廠家經營模式的轉變,最大的影響就是會對市場現有價格體系造成沖擊,從而影響市場零售價。價格因素對于渠道經營者和消費者來說,都是一個十分敏感的話題。如何在轉變經營模式的基礎上,不影響現有市場價格體系?廠家直供價格體系與經銷商價格體系之間該如何協調?是每一個廠家都不得不面對的一個現實!

      • 遺留庫存問題

      通常說來,在進行經營模式的重大轉型之前,首先要解決的就是市場遺留庫存問題。由于渠道模式變化會讓價格體系發生重大變化,會讓一些庫存商品成了包袱。所以,廠家必須在轉移市場經營權時,妥善解決好這些遺留庫存。究竟是全部退回給廠家,還是直接轉給經銷商,還是直接在賣場清理掉,廠家必須拿出果斷的處理意見。

      • 帳款問題

      在廠家將經營權移交給經銷商前,一定要把前期的帳款問題處理好。免得給經銷商留下一個“爛攤子”!別給一些賣場借機鉆廠家的“空子”——拖、賴帳款。所以,在進行業務交接時,廠家最好是將與賣場的前期帳款結清后,再轉交給經銷商。

      • 費用問題

      在和經銷商進行業務交接前,廠家應把自己前期在大賣場的費用情況向經銷商做個說明。讓經銷商了解這家賣場的費用狀況,當然要強調這是以前的情況,不代表以后的水平,鼓勵經銷商自己提高控制費用的能力。尤其是過渡期的費用該怎么算得向經銷商有一個明白的交待。

      經銷商的挑選

      既然決定要轉換成經銷商來經營,那就要用心來挑選經銷商,結合生意觀念、人員操作水平、市場作業能力、客情關系、資金實力等等因素,來選擇合適的經銷商,找經銷商就象找保姆,要是找了合適的保姆,孩子就會照顧得很好,健康成長,欣欣向榮,反之亦然。  

     

            接手經銷商的顧慮?——能否賺錢?

      對于經銷商來說,接管廠家直供業務,可不是“學雷鋒”,而是自己生意的一部分。既然是做生意,贏利才是關鍵。這接到手的生意,究竟能不能給自己賺錢?自己能從中賺多少?這才是經銷商所關心的,也是要考慮的問題!所以,在接手廠家生意前,經銷商大都會對廠家做以下幾方面考查:

      • 經銷合同的條件

      經銷商與廠家做生意,首先就要看廠家給出的經銷政策是否對自己有吸引力?廠家產品的市場影響力怎么樣,結算方式是否合理,物流和配送是否具備優勢,對自身資金、配送實力有什么要求?如果廠家的合同條件很優惠,那經銷商能不能順延享受?如果廠家開出的條件不能吸引他,經銷商自然是不會接受的。

      • 經銷的價格體系

      廠家給經銷商的價格體系,將直接影響到經銷商是能否有錢賺?以及贏利多少的問題。對于供應商來說,這是一個原則問題。因為,價格優勢永遠會是經銷商在選擇合作伙伴時最為看重的要素之一。所以廠家制定的經銷商價格體系,是否有利于經銷商的市場操作?該價格體系與現行市場價格體的是是否有沖突,會影響到市場零售價格的波動?是經銷商最為關注的問題之一。

      • 費用如何“分攤”?

      對于經銷商來說,廠家終端的操作的力度也是其關心的內容之一。廠家對終端市場有無投入,廠家終端的操作的復雜程度,以及終端操作成本的高低,都會直接影響到經銷商的終端銷售盈利能力。所以,對于終端市場操作的費用如何“分攤”?廠家和經銷商在其中的責、權、利是什么,必須給予以明確。  

      如何交給經銷商一個干凈的“攤子”?

      誰都希望干干凈凈地接手一項新業務。對于任何一個經銷商來說,獲得廠家商品的經銷權,意味著自己的又一個生意來源。誰都希望自己接手的生意是清楚明白的。因為,這直接關系經銷商聯生意的贏利水平。如果自己接手的是一個“爛攤子”,自然會影響操作信心,其贏利能力也會大打折扣。所以對于廠家來說,在把自己產品的經銷權轉交給經銷商前,先得學會“包裝”自己的品牌和產品,給經銷商信心和希望。

      • 通過有吸引力價格政策來吸引經銷商

      價格永遠會是商人最關注的一個首要因素。價格體系對經銷商是否有足夠的吸引力,將直接決定經銷商是否愿意拿下廠家產品的經銷權。具體說來,也就是體現在經銷商的利潤和零售價格間如何拿捏。廠家在設計新的價格體系時,應充分考慮到經銷商能夠從中獲得多少利潤。在確保經銷商利潤點數的基礎上,其市場零售價是否與現行價格有沖突?當經銷商利潤點數有限時,廠家如何通過設計其他的利潤形式來彌補經銷商的利潤獲取?事實上,渠道模式的轉換是價格體系調整的一個很好的機會點。

      • 合同條件的政策

      經銷合同談判也是十分重要的一點。對于廠家來說,自己與經銷商的經銷合同,從調動經銷商積極性的角度看,當談判給經銷商更大的彈性空間時,經銷商的積極性會更大,經銷商積極性高就意味著他會認真去做你的產品,受益者還是廠家。所以,不要過于強調硬性的條款,把賣場的經營和效能水平做為要求比較貼合實際。

      • 庫存及時清理

      渠道模式的轉變是以庫存歸零為標志的,把一些前期的麻煩處理好,經銷商才可能更快地進入角色。否則,在經銷商剛接手業務時,很可能會影響到經銷商現有業務的順利開展,會使經銷商和廠家的磨合期增長,并很可能影響到廠家銷售業務的正常進行。

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