網絡渠道如何不沖垮線下門店

　　單純地討論如何解決渠道沖突，不具有探討價值，就像現代渠道和傳統渠道之爭，超市賣場和便利店之爭一樣，渠道沖突是必然的，企業老板們應該思考的是：渠道如何共存、共榮？

　　目前最成功的企業，不是在狹隘地解決線上與線下的價格沖突，而是多渠道和諧培育客戶。渠道有三個層面：推廣、成交與服務。只有發揮了不同的職能，才能讓渠道沖突由減法變加法，由加法變乘法。

　　李寧模式：圍剿不如招安

　　文/邵國云

　　實體企業第一害怕什么？

　　經銷商私自降價，擾亂價格體系。

　　實體企業第二害怕什么？

　　竄貨，擾亂渠道秩序。

　　實體企業第三害怕什么？

　　假貨，擾亂市場信心。

　　真的很不幸，這三點淘寶都占全了。

　　淘寶，這個本應出現在未來契約社會的自由貿易平臺，在一個缺乏自律、監督和強制懲罰機制的環境下，致富的渴望，足以對抗任何商業道德。而實體品牌，尤其是那些知名的實體品牌，肯定首受其害。

　　有經銷商偷偷摸摸在賣的，有號稱代工廠尾單的，還有的干脆掛羊頭賣狗肉。

　　據說2008年初，李寧官網開張時，在網上叫賣著形形色色李寧產品的小店，有700家之多，實在是太瘋狂了！

　　許多實體企業在處理網絡小店時，普遍采取了如下“三步曲”：

　　一查：企業一開始特別興奮，試圖以對付實體售假的方式，查處網絡小店，結果是狗咬刺猬無從下口。一來網絡太虛店主太狡猾了，壓根就抓不住現行；二來今天查了一家，明天又冒出來兩家，查不勝查！

　　二封：查是查不過來了，于是企業希望通過給淘寶施壓，以實現封店的目的。可淘寶根本就不尿企業這一壺。自由貿易是淘寶的基石，淘寶怎么可能讓步？

　　三開：百般無奈之下，與其讓無良小店們掙錢，不如企業自己來掙，大部分企業這時都會選擇開淘寶商城旗艦店，以正視聽。但事實上，想以商城店壓制，甚至消滅小店，其效甚微。

　　主觀臆斷一下，李寧估計也走過這三步。但李寧的第四步就走得非常棒：它把整個網絡看成是一個龐大的流通體系，以經營實體渠道的方式，開始逐漸招安、整編這些小店。最終以授權經營、統一供貨、統一定價，建立了一個龐大的網絡分銷體系。

　　線下一個分銷體系、線上一個分銷體系、產品區隔、品牌共享、互為補充、互不沖突，這就是李寧模式的精髓。

　　但李寧模式的價值，也僅限于此。如果指望它的網絡分銷體系，為品牌的主流線下銷售創造貢獻，那就顯得有點空想社會主義了。

　　區域經銷+百貨店專柜+獨立專營店，傳統二級分銷體系，確保了非常高的終端能見度，但帶來的最大弊端，就是失控的促銷活動。企業有促銷活動，商場有促銷活動，經銷商再私自搞點促銷活動，價格就失去了公信力。官網執行企業促銷活動，家樓下的專賣店是經銷商的活動，公司旁邊的商場，搞的又是自己的一套，再加上這些知名品牌鋪市密集，顧客逛店成本非常低。貨比三家的沖動，加上促銷紊亂，使得官網上當季主流商品的銷售，基本可忽略不計，絕大部分的產出，都依賴于渠道尾貨和網絡專供品的低價拉動。

　　這就是目前國內一部分百貨品牌在推行網絡銷售時的境，光鮮銷售額背后，隱藏的是戰略性的無奈。

　　LOVO模式：子母品牌區隔線上線下網絡是渠道還是市場？

　　文/邵國云

　　在大部分企業眼里，網絡被定為一種渠道。優衣庫把網絡看成是一個大終端，所以它只開了一個官網；李寧把網絡看成是一個大渠道，所以它整編了無數網店。

　　但網絡又不僅僅是渠道，它已經開始呈現出虛擬化生活的趨勢，人們可以借助于網絡，完成幾乎所有的生活需求。

　　于是，有一小部分企業開始在思考，網絡或許應該算是市場，一個具有特殊需求的市場。需求的特殊性，必然要求供應的特殊性，而當這些為了網絡定制的產品，和原有的線下產品產生了不可協調的沖突時，為了避免形成市場沖擊，推行子母品牌戰略，相互區隔相互保護，就顯得水到渠成了。

　　譬如家用紡織品行業，25～32歲的小白領，這一最集中的網購人群，是目前第一品牌集團最垂涎，但也是滲透率普遍不高的群體。如何滲透？方法其實很簡單，價格平民化、風格大眾化。但顯然，目前家紡行業第一品牌集團，已經初步形成了相對穩重的品牌風格，以及相對高端的價格定位。如果為了迎合網購人群的需求，推出網絡專供的產品線，盡管沒有對線下渠道產生直接的沖擊，但卻會嚴重影響到品牌的長期發展。

　　為了既能滲透網購市場，又不會影響到現有品牌的戰略定位，羅萊專門推出了一個純粹的電子商務品牌LOVO，專營線上；而母品牌羅萊固守線下，子母品牌戰略清晰、長遠，且易于操作，當然也需要一定的勇氣。

　　在確定實施諸如LOVO此類的子母品牌戰略前，企業特別需要明確，母品牌適不適合同時兼顧網上市場？如果能兼顧，當屬最佳方案，畢竟啟用一個新品牌，耗資巨大。

　　前不久就有朋友問過我，盡管羅萊推出了LOVO，但還是沒有解決消費者想在網上購買羅萊當季產品的需求空白啊？

　　我的回答是：消費者想在網上購買床品的需求，由LOVO來滿足；消費者想在網上購買羅萊當季產品的需求，羅萊沒必要滿足。因為消費者試圖在網上購買羅萊當季產品的目的，絕大部分都是為了獲取更大的折扣，而非出于便利性考慮，那么既然線下終端網絡已經具備覆蓋能力，還是讓消費者打消到網上揀便宜貨的念頭，去店里挑吧。

　　GAP模式：線上線下整合之道

　　文/張威

　　學習GAP好榜樣

　　雖然還沒有正式進入中國市場，但GAP集團及其旗下的幾大品牌（包括GAP、Old Navy和Banana Republic等）已經被很多國人認識了。這間公司于1969年在美國加州的舊金山創立，目前在美國、英國、日本等國家擁有超過3100間直營專賣店和超過13萬名員工。

　　但更為難得的是，GAP一方面在線下的實體店鋪銷售上持續保持業內領先地位，但另一方面也同時將拓展直營電子商務渠道視為公司重點戰略，并且取得了很好的成績。

　　從1997年GAP公司就正式開始嘗試線上銷售，截至2009年最新的年度財報數據，來自旗下電商網站群的銷售額已經超過12億美金，占到公司銷售總量的近8%。也正是看到了GAP集團在這里取得的驕人成績，很多其他的傳統服裝品牌商才開始認真思考和跟進電子商務渠道建設這件事情。

　　如果我們將品牌公司分為三類，一類叫做“純水泥”公司，也就是只有線下實體店鋪的傳統品牌商；一類叫做“純鼠標”公司，特指沒有線下實體店的基礎，直接從購物網站起家的新興品牌；而還有一類就是所謂的“鼠標+水泥”公司，屬于上面兩者的結合，既有線下實體店支持，也支持線上網站購物的公司。

　　“純水泥”公司上網銷售面臨的一大問題就是——公司如何防止線下渠道和線上渠道相互沖突，從而保證全局銷量的最大化？

　　GAP的先天優勢

　　從引來用戶、轉化用戶、留存用戶這三方面來說，像GAP這樣的傳統知名品牌商發展直營網上渠道時，比其他所謂的“純鼠標”電子商務品牌來說，擁有不少先天優勢：

　　1.門店推廣網站。

　　運營網站的第一個難點是如何創造流量，也正如一個大型商場首先要操心的事情是如何讓更多的潛在顧客走進自己的大門一樣，因此很多網站的成本支出重頭都在營銷推廣費用上。

　　而GAP公司成立初期首先就充分利用了自己廣大的實體專賣店網絡來做推廣，包括在店鋪內廣告海報上印刷自家購物網址，讓收銀臺的職員向正在買單的顧客口頭推薦，甚至還在一些重點店鋪中提供了鏈接到gap.com的電腦讓顧客嘗試。

　　2.更低的用戶接受門檻。

　　如何促進用戶從單純瀏覽到下單，是第二個重要任務。哪怕是在美國這樣的發達國家，影響一個用戶是否在某個網站下單的最主要因素之一，也還是品牌信任問題。

　　GAP是幾十年的老品牌，用戶瀏覽GAP旗下的網站時，會自然地將這份信任傳遞過來，提升初次購物轉化率。

　　3.通過優秀的服務留住用戶。

　　這是第三個重要任務。GAP公司的服務是優秀的，因為有實體專賣店做后盾。

　　退換服務：在“純鼠標”的購物網站下單并收貨后發現不是特別滿意而需要退換，如何將商品郵寄回去是件讓人頭痛的事情。這個事情在GAP那里就簡單了，除了郵寄退回外，用戶還可以選擇到自己熟悉的線下實體專賣店中退換。

　　改衣服務：對相對定位更高端一些的香蕉共和國（Banana Republic）品牌來說，如果用戶在網上購買了衣物后發現要進行一些小的修改，例如調整褲長等，也可以方便地將商品拿到線下實體店去調整，自然是免費的。

　　GAP的購物網站群還為集團提供了大量的非直接收益，包括整體品牌美譽度的提升、為顧客提供一套無縫整合并且始終一致的購物體驗，而且還能收集到大量有價值的消費行為數據，例如所有網上顧客的行為都可以被后臺系統記錄下來，包括瀏覽和最終購買過的商品、點過的網頁、購買頻率和習慣等等。

　　這些數據如果想通過傳統線下實體店來收集將非常困難，曾經有企業嘗試用RFID無線技術將店內的每一件衣服打上標記，希望借此來跟蹤有哪些商品是被顧客帶到了試衣間，但是最終沒有購買的，最后因為執行成本高和效果有限的緣故而不了了之。

　　正是因為看到了這些直接和間接的好處，GAP集團很早就堅定了將建設電子商務渠道作為自身競爭戰略優勢的核心之一，從組織架構、政策和執行上做了大量支持。

　　例如將電子商務運營團隊獨立設置成一個更靈活的部門，而不是附屬于傳統店鋪銷售體系下，甚至為了提升效率而不惜工本為旗下購物網站的運營建設了獨立的倉儲體系，并且從激勵和管理機制上，將為線上訂單和顧客提供良好服務支持作為考核指標之一，下發到各個實體專賣店中。

　　“老海軍”的新做法

　　在線下渠道的引流和支持下，GAP的網站已經站穩了腳跟。如今，新的課題是如何利用已經建立起來的影響力和用戶群來反向帶動實體店鋪的銷售。

　　目前美國整體經濟大環境還較低迷，對實體店鋪銷量影響比較明顯。而GAP集團在2009年初為旗下的廉價大眾品牌老海軍（Old Navy）推出了一個名為OldNavyweekly.com的網站，在引導線上用戶去線下實體店購買方面取得了不錯成績。

　　OldNavyweekly的網站其實只有簡單的一個首頁，但是對于用戶的黏性非常強，在網絡上甚至能找到專門針對這個網站的討論組和聊天室。

　　OldNavyweekly的主要賣點是以一周為一個周期固定投放一定數量、不同類型的單次購物優惠券（包括全單按比例打折和購物滿特定金額就可獲得一定現金抵扣），這些券只能在老海軍實體專賣店使用。同時也會每周推出一個本周特賣品，基本上都是用5折以下超低價提供的生活常用服裝款式，同樣也是只在線下店鋪中銷售。

　　OldNavyweekly網站之所以能很快在網絡上傳播起來，一方面固然是因為給用戶提供了實惠，例如不定期會提供“購物滿100元就能折扣掉75”這樣的超級優惠券；另一方面也是因為這些優惠券并不是簡單地羅列到網站上，而是讓用戶在網站上通過“尋寶”的方式來做一些簡單小游戲。

　　例如圖3中，用戶通過將鼠標放在不同的上衣和褲子進行搭配就有可能發現不同類型的優惠券，這種趣味性也是為什么每到周四晚上的時候就會有大量的粉絲聚集在一起，討論本周最新最好的優惠藏在哪兒，并開始不斷刷新OldNavyweekly的網站（因為每周的優惠券會在周四晚上進行更新）。

　　GAP不同一般的特性

　　GAP集團的線上線下渠道整合之道是一個很好的成功案例，但是有一些特殊之處需要注意。

　　首先GAP集團屬于垂直整合品牌商，除了少量海外店鋪外，其余店鋪都是直營專賣店，因此集團對于線下渠道有很強的控制力，而其他并沒有直接或者全面控制線下渠道的傳統品牌商在進行線上線下多渠道銷售時，勢必遇到更多的阻力。

　　其次GAP集團的主流商品也是正好比較適合網絡銷售的休閑服裝類型，一方面尺碼上相對標準（例如襯衣只需要用大、中、小來區分），而且不同于高端時裝，用戶本身對于休閑服裝的容忍度是偏高的。

　　如果一定要將GAP的案例在中國市場上進行比較，也許就只能拿佐丹奴來看了。無論從時裝風格上還是從對自營電子商務渠道的建設上都有一定類似之處，而且據說佐丹奴的購物網站年銷售額也早就過了千萬，但是如果從深層次進行比較，還是有很大的區別。

　　對于品牌商來說，無論是“純鼠標”、“純水泥”還是“鼠標+水泥”，最終的目標都應該是服務用戶，渠道平衡應該是為之服務的，千萬不可本末倒置。

　　網絡銷售體系如何不殃及門店

　　文/李金良 張善果

　　成熟的品牌擁有知名度、美譽度和忠誠度的優勢，也有網點的優勢，有人才優勢，有物流優勢，同時又占據價格高地等等，這些都是網銷取得好成績所必需的前提條件，可為什么現實讓人大跌眼鏡呢？

　　由于利益鏈較短和渠道直流的特性，使得網絡渠道天生就比傳統渠道成本低，消費者和生產商都會認可這種渠道，唯一不理解的是：線下經銷商。

　　一般來說，線下銷售是有一定區域的，產品、市場和客戶是線下營銷的三大基礎要素，而取得市場區域銷售權的大小是根據銷售任務、市場開發、專業化程度和資本實力來圈定的，但是線上銷售的出現打破了這一規則，讓線下經銷商感覺被釜底抽薪了。

　　不是經銷商不夠敏銳，不是經銷商不愿意（實際上他們自己也在偷偷進行），關鍵在于他們為了取得產品的銷售權已經做了大量真金白銀的投入，為了維護價格體系殫精竭慮，在行業越成熟越微利的法則中艱難生存著；不是他們看不到線上營銷的未來和好處，而是他們的既得利益受到了摧毀，他們的分銷商和客戶比他們更加艱難，隨之而來的市場博弈和因利益博弈帶來的銷售體系崩盤是他們不敢面對的。

　　如何協調它們之間的利益？

　　“一山不容二虎”后面還有一句話，“除非一公和一母”。所以，網絡渠道和傳統渠道能否共存，就看你如何看待它們的“性別”。

　　網絡渠道沖擊了價格體系，但在其他層面上，并沒有體現出破壞力。因此，在整個價值鏈條當中，對于已經擁有良好渠道布局、擁有明確定位、擁有固定價格體系的品牌，只要能夠控制住終端價格的上游閥門，就能夠實現協作。

　　板斧一：建立產品防火墻

　　對于在實體渠道中已經比較成熟的品牌而言，產品沒有經過仔細規劃就在既有的產品基礎上做網絡市場，會對已有的市場和品牌形成強大的沖擊，得不償失。

　　因此，成熟品牌進入網銷，必須斬斷產品線的糾葛！

　　現實世界中的品牌形象、美譽度和忠誠度是品牌最大的財富，只要控制得當，就能夠順利過渡到網絡空間中。現在只需要回答好一個問題，就能成功解決網銷與實體店之間的問題了：消費者網絡購買的動機是什么？

　　便宜，而且要正品，并可以成為炫耀的資本。大品牌的斷碼產品以及偶爾出現的網絡低價產品一露面就被搶購一空，而沒有品牌知名度和美譽度的產品即便價格壓到極限也還是步履維艱，就是佐證。

　　因此，只要在實體店面與虛擬世界中建立“產品線的防火墻”，就能夠很好控制這一問題。詳細策略如下：

　　1.等同策略。網銷產品的質量必須和實體店面中等同。網銷產品所享受的服務也必須和實體店中所購買的同等。

　　2.異步策略。網銷產品的設計、款型必須是獨特的，不能夠與實體店面同步或完全一樣，至少有所差別。這樣才會將消費者“擠”到既定的銷售渠道中，而且網銷不會成為實體終端系統的累贅。

　　3.置換策略。是異步策略的配合，即在實體店面中即將下市的產品，過渡到網銷平臺上進行甩賣。但是，逆向操作往往不可行，即單獨為網銷設計的產品很難過渡到終端實體店面中進行甩賣。

　　4.價格策略。兩個渠道之間可以有價差，但不要差別太大，網銷售價格一定要在實體終端的價格體系之內；如果低，不可以比終端實體店面價格低30%以上，而且這種低價一定是偶爾出現，不能經常出現。

　　經過這樣的產品——價格體系的區隔，網銷基本上很難對實體終端形成沖擊，反而還可以和實體店面進行良性互動。

　　板斧二：建立網絡殺毒機制

　　網銷對成熟品牌的沖擊，集中在經銷商層面的竄貨、亂價上，猶如病毒一般，有損品牌的健康肌體。

　　因此，在建立防火墻之后，還要建立起“殺毒”機制，從根源上解決經銷商層面的問題。

　　1.集權。網銷平臺的建設與管理權限問題上，不要有任何商量的余地，必須是高度集中、集權。網銷平臺必須承擔起這樣的功能：

　　其一，產品線的策源地。網銷平臺的產品—價格體系要由總部的網銷平臺來發布、規定，這樣才能保證整個網銷體系不出現亂價、竄貨。

　　其二，訂單最終處理者。與實體終端的渠道體系不同，網銷平臺的訂單必須是集中到總部的網銷平臺上一次性處理。既防止竄貨和體系內部的惡性價格競爭，也方便物流配送。

　　其三，與分銷平臺，如淘寶、京東等戰略合作的主體。

　　其四，對虛擬終端的管理者。對已經存在的實體終端經銷商進行“虛擬化”改造，教會他們如何按照總部的要求在網上開店、進行網絡銷售，做到全國一盤棋。要發布網絡銷售指南之類的出版物，并貫徹到底。

　　其五，虛擬渠道管理者。要對各地網店網銷過程中出現的各種問題及時提供支援和建議，防止網銷走向低價泥潭，防止網銷出現侵害品牌整體利益的行為，對網銷過程中如何與消費者溝通交流要有明確的指向性的規則。

　　其六，統一促銷權。網上促銷、活動如何進行，何時進行，網銷與實體終端的促銷、活動等如何互動，這些都要由總部統一制定指導方案，統一實施。同時，對于地方性的、小范圍的網銷促銷活動，要明確其原則，以防止沖擊其他區域的市場。

　　2.虛擬終端。與集權相配套的，就是要將現實的渠道經銷商們納入到虛擬渠道中來，推動他們建設各種虛擬終端，讓所有的虛擬終端共同為品牌的推廣等工作服務。

　　3.現實服務。雖然消費者購買是虛擬空間中實現的，但對服務的訴求大部分卻是必須在現實中完成。因此，在網銷平臺中購買的商品，其具體的服務必須由所在地的實體終端負責起來，以實現快速、流暢、及時的服務。

　　4.徹底分離。網銷平臺上的產品和現實終端中的產品最好完全分離，如果不能完全做到，要盡可能分離。

　　綜合上述四個方面，我們可以看出，其實這套體系就是把現實世界中的渠道管控體系虛擬化，并以全新的物流方式為控制節點來控制整個體系。但做到這些之后，還有一個問題：現實的實體終端憑什么為你這虛擬終端賣力氣？

　　板斧三：做好網絡補丁

　　在防火墻和殺毒工具都完備之后，總部還面臨一個問題：總部既然壟斷了大部分資源，如何協調網銷帶來的新的價值分配鏈條？這就需要給這個體系打幾個補丁。原則很簡單：

　　其一，貨款。與所有網銷訂單由總部承擔物流工作相對應，訂單的款項周轉要直接進入總部財務體系。

　　其二，分成。所有訂單帶來的收入，配合區域性劃分，自動以一定分成方式轉入對應地區經銷商的賬戶中。這個轉賬周期可以是即時的，也可是月度、季度的，要看總部的號召力和控制力以及信譽水平。

　　其三，服務。既然總部與各地經銷商之間有了明確的利益劃分，那么，實體店面就要承擔起對應的服務工作，承擔起維護品牌形象的任務。

　　其四，學習 。對經銷商層面的網店進行詳細學習 ，使其與總部協調一致。

　　在這四個方面推動下，總部與經銷商之間的關系非常明晰，而且在有良好的產品防火墻體系的前提下，網銷只會加強原有實體渠道的能力，而不會自相攻擊、自相矛盾、自亂陣腳。

　　這樣，有了防火墻的產品線設計，有了協調與控制終端利益沖突的殺毒機制，輔以協調總部與經銷商層面利益關系的補丁，一個完整的體系就初步建立起來了。

　　借鑒傳統渠道沖突的平衡術

　　文/林文欽

　　共同的失敗路徑

　　傳統品牌企業擁抱網上銷售，有好下場的似乎不多，僅少數企業能解開虛實整合的珍瓏棋局。渠道沖突困擾了無數的傳統企業，讓所有擁抱網上銷售的傳統企業最少浪費一年以上的時間，花費超500萬元。

　　這些傳統品牌企業觸網多半是被淘寶的公關宣傳催眠了，總夢想類似知名品牌杰克瓊斯、優衣庫的成功案例輪到自己身上，結果多半表現平平。

　　探究所有傳統品牌企業投入網上銷售失敗的共同原型如下：

　　1.把傳統知名品牌原封不動搬到網上賣；

　　2.傳統品牌在網上與實體渠道價格同步，銷量奇差無比；

　　3.傳統品牌在網上價格比實體價格低，引起實體顧客抱怨，經銷體系抗議；

　　4.傳統品牌觸網進退失據，最后屈服經銷體系的壓力，價格統一，于是網站變成標示官方原價的企業目錄，長期呈現癱瘓狀態，項目宣告失敗。

　　借鑒是一種智慧

　　有些傳統品牌在摸索中不斷調整路線，逐漸摸出了一些值得關注的渠道整合策略。有些策略事實上就是原先這些品牌解決實體渠道沖突的策略，而過去虛擬渠道的角色被誤解，其實網絡無非是“多零售渠道”運營模式中的一個新通路。

　　1.不同渠道區分品牌。

　　這是目前許多傳統品牌企業采用的虛實整合策略。比如華潤家紡經過半年的調研，為了避免網店干擾實體的定位與價格形象，決定不打原先華潤家紡的實體渠道販售品牌，而是為網絡客層全新推出luxlulu網絡旗艦店品牌。該網絡商店販售的luxlulu家紡商品質量與實體華潤渠道（百貨/超市）接近，但是因為客層及渠道成本的差異，luxlulu的商品定價只有實體的4折。

　　既然品牌優勢在網上不見得是加分，何不舍棄原有的名牌優勢轉而借其資本優勢與制造成本優勢？

　　另一家擁有數千家線下門店的流行女鞋大廠哈森（Harson）集團舍棄自己的高知名度實體名牌資源不用，在網上推出自創的網絡渠道品牌梅森之邦，新網絡品牌雖然起步會較慢，必須從頭培養，但由于無龐大實體渠道的牽制與包袱，反而將來的發展很值得期待。

　　2.不同渠道區分型號。

　　近似的商品，用不同的型號規格來讓消費者不易比較。最會玩這種把戲的是筆記本大廠，他們已經長期習慣面對各種強勢3C通路的價格競爭，幾乎同樣的產品打上不同的型號是他們慣用的把戲。要針對愛破壞價格的京東商城再生產一批新型號的筆記本電腦，對他們來說一點都不難。

　　一般來說，渠道競爭極為激烈的商品品類（如數碼商品），或者是面對渠道成本差異過大（如百貨/電視購物/便利店/網店），傳統品牌多半會走“區隔品牌或商品”的模糊策略來因應，并且實體虛擬店各有各的優勢，并肩作戰成效也會有加乘的效果。

　　3.線上渠道賣線下的過季商品。

　　有些實體知名品牌，尤其是較高端的國際時尚品牌對網絡渠道一向興趣缺缺，因為他們習慣讓顧客“錯過就買不到”。他們認為網絡渠道的價格紊亂、假貨充斥不易管理，且網購環境無法像實體店面一樣用別具風格的裝修氛圍或專業且親切的售貨小姐來傳達高端細致的品牌精神。

　　這類型的時尚品牌要上網，有一個不錯的切入點，那就是賣過季商品。國際時尚品牌在世界各國都會有很多滯銷的過季庫存，他們一般都會把這些尾貨集中到實體Outlet賣場去打折出清。他們對自建網絡通路未必有興趣，但你如果用Outlet的概念來跟這些品牌企業談幫他們出清滯銷的尾貨，他們就有興趣了。

　　4.限時特賣。

　　現在有一種頗熱門的電子商務運營模式，就是購物網站不走Amazon的目錄成列模式，而是一檔一檔地賣，每個時段（如一天或一周）只針對它的網站會員推一檔促銷，活動結束你就買不到了，你不加入網站會員你也不能買，甚至連商品都不讓你瀏覽。

　　這種我們暫稱為“限時特賣模式"的購物網站在歐美不少，如最知名的Gitt Groupe。在中國此模式也逐漸流行，比如Esprit服飾或Nine West女鞋無意開官方的網絡銷售渠道，但會和幾家限時特賣模式的購物網站合作，例如ihush俏物悄語、VIP特賣會等網站。他們和這些網站合作頗放心，因為是在極短的時間內針對該網站會員密集推廣出清，不管價格多低，對實體的零售渠道不會造成任何影響。

　　5.獨家促銷。

　　臺灣的Yahoo奇摩購物中心每月能銷售近20萬件名牌文胸，約相當于12.5家實體百貨商場內衣專柜一個月銷量的總和。2010年就這單一一個網購渠道將挑戰全年文胸銷售250萬件，合每分鐘銷售5件。

　　這些賣出去的商品都不是低價網貨品牌，很多都是國際知名品牌。去年國際內衣領導品牌黛安芬集團全品牌正式進駐Yahoo！購物中心，成立亞洲第一個品牌網絡旗艦店,并發動大規模促銷，黛安芬采取的網絡渠道促銷策略是針對Yahoo！購物中心推出獨家的促銷組合，或送獨家小贈品，而非直接商品降價。涉足網絡購物對黛安芬來說，可以成功吸引大量年輕且具有影響力的消費者、開拓男性市場、克服夜間零進賬以及彌補實體門市布點不足等現況，為品牌創造多元營收成長動能。

　　化解內部恩怨

　　大企業的各業務單位本身就存在競爭，印象中專門破壞商品價格的官方網店更常常是實體業務渠道主管批評與杯葛的對象。

　　如何讓網絡事業拓展避免被實體渠道主管抵制呢？

　　哈森鞋業的辦法不錯，他們一開始發展電子商務事業部的時候，網上銷售的鞋子成本報價及調貨都需要哈森集團各地辦事處的配合，競爭使然，任何實體單位都會本能地覺得電子商務事業部來搶業績，所以配合起來一直不太順利。

　　后來他們研擬了一套矩陣式的績效認定政策：凡電子商務事業部透過各辦事處調撥的鞋子訂單，該業績都會分算到各大事業單位去。政令一公布，網上銷售變成是各辦事處的業務幫手，不再是競爭者，各辦事處開始歡迎期待電子商務部的調撥訂單。這個虛實協同作業的矩陣式業績模式化解了企業內部對拓展電子商務的抗性。

　　（作者林文欽為資深電子商務人，MMbuy購物網CEO。）

　　鏈接： 捫心三問，找到上網的方向

　　文/邵國云

　　所有想從事電商的企業，在開始計劃之前，不妨問自己三個問題：

　　1.電子商務對于企業的價值何在？

　　優衣庫上電子商務，是為了提高終端的覆蓋能力；寶潔上電子商務，是為了滿足現有消費者的新需求；羅萊上電子商務，是為了滲透新的消費群體……電子商務作為一種商業模式，其商業應用價值具有多面性，企業如果只是籠統地說做銷量，而沒有落實到具體的價值點，那必定影響到市場戰略的精確性。

　　2.選擇何種市場戰略？

　　在明確了價值目標后，企業需要圍繞目標人群、品牌、產品、價格制定市場戰略。是服務于現有的消費群，還是滲透新的消費群？是沿用現有的品牌，還是啟用新品牌？是沿用現有的產品線，還是開發新的產品線？如何定價？如何規避線上線下的渠道沖突？市場戰略將決定，電子商務是否能實現企業最初的價值預期?

　　3.準備選擇何種營運模式？

　　電子商務作為實體商務的虛擬化，營運模式必定脫胎于實體。經銷、代銷、直營、加盟、店、柜……但凡是在實體零售中存在的業態，都可以通過虛擬化，而存在于電子商務的世界：官網屬于直營專賣店，淘寶商城店屬于店中店，當當卓越屬于專柜式代銷，淘寶小店屬于連鎖加盟……運營模式決定著企業的投入產出：需要多大的投入、多少隊伍、多快的啟動期、多長的回報周期、多厚的毛利、多大的銷量……

　　電子商務，不是淘寶店，不是網站+廣告，不是低價，更不是VC眼中的鼠標+水泥，它是一個和實體零售在本質上沒什么區別的商業系統，消費者、品牌、產品、價格、渠道、推廣、供應鏈、服務……一個不落。

　　還是等想清楚了再行動，這點時間咱值得花。

　　在傳統渠道上做乘法

　　文/王明譚

　　電子商務統計數字的誤導

　　2009年，張女士收到了紅孩子的產品目錄，看到一個喜歡的童車，通過客服電話訂了一個，快遞送貨上門，張女士支付了800元。紅孩子這年的銷售總額增加了800元，2009年網絡銷售的統計數字又增加了800元。但是你認為這800元是通過網絡渠道銷售的嗎？很不幸，你在某個B2C的統計報告看到的銷售額統計數字，可能就包含了這800元。

　　再舉例子，大學生小李，通過網上下載了幾張漢堡王的優惠券，她拿著這些優惠券請同學去漢堡王過生日，花了230元。你認為這230元是通過網絡銷售的，還是通過店面銷售的？ 遺憾的是，你看到的統計數字，并沒有包含這230元。

　　網絡渠道與傳統渠道并不平行

　　傳統企業看到網購的統計數據，每年100%的增長，又看到很多純電子商務公司銷售額的快速增長，誰能不為所動？但是這些銷售額不是由單純的網絡營銷和電子商務網站完成的，而是傳統渠道（包括直郵等）、電子渠道（如電話營銷和手機營銷）和網絡渠道共同完成的。

　　網絡渠道既是新的渠道，另一方面也能改造和提升傳統渠道。

　　開發網絡銷售的最終目的不是犧牲傳統渠道，而是利用網絡提升整體的銷售額和利潤。

　　傳統渠道，如人員銷售、代理渠道、店面等，往往是在渠道里全部完成銷售過程，所以我們叫“銷售渠道”，但是互聯網與傳統渠道有本質的不同，它既有傳統渠道的銷售功能，也是媒體、客戶溝通渠道。

　　所以當我們制定網絡銷售策略時，要站在更寬泛的角度開發利用網絡，才能設計出賺錢的網絡銷售模式：網絡作為成交渠道，作為推廣渠道，作為客戶引導和培育渠道，還可以作為客戶維護和重復購買渠道。

　　而且，網絡只有與傳統渠道、與電子渠道有效配合，才能創造最大的效益。

　　1.網絡作為推廣渠道，給傳統渠道提供新的客戶。

　　比如麥當勞，服務行業往往不能在網絡上完成交易和消費。很多奢侈品、高價值產品如汽車和房產等，其電子商務的最主要意義就是通過網絡推廣，增加新的客戶。

　　有些客戶可能在網絡上比較了解產品，但還是喜歡通過傳統渠道交易，比如攜程上的很多客戶，往往是喜歡通過電話來訂購機票和旅游產品。有個做保健品的電子商務公司，專門為喜歡在店面交易的老年人開辟了實體店，這些會員在網絡和產品目錄里初步了解產品，然后到實體店購買，其單位租金貢獻的銷售額遠遠大于實體店。

　　2.網絡作為銷售渠道。

　　從這個意思上講，網絡也跟銷售人員和店面一樣，客戶可以通過網站了解產品、價格，參加促銷活動，然后達成交易，在網上付款。但是由于省掉了人力和店面租金，交易成本大大降低。

　　但另一方面，如果銷售流程全部是通過網絡完成，客戶的體驗和產品的可信度也會大大降低，這也是為什么人們總是認為網絡只能賣低價產品，賣不了高價產品的原因。

　　對于高價產品、奢侈品和個性化定制的產品，僅僅靠網絡渠道成交是不夠的， 還必須配合更加個性化的互動渠道，如電話客服、直郵、短信，甚至實體店的參與到成交過程。

　　比如珂蘭鉆石建立體驗店后，銷售額大大增加；攜程和紅孩子如果沒有呼叫中心、手冊、目錄的介入，一定會丟掉很多成交的機會；西服定制的電子商務還需要到實體店完成量體裁衣的過程。

　　3.網絡作為客戶維護和重復購買的渠道。

　　銷售人員憑借個人關系，店面憑借地理位置，自然會有很高的客戶黏性和回頭客。但是網絡渠道與傳統渠道有本質的不同：“網店之間的距離只有一個鼠標點擊的距離”，客戶的自然回頭率很低。靠新客戶的一次性銷售就賺錢，這個時代已經過去，客戶關系維護和重復銷售是電子商務盈利的基礎。

　　很多知名的電子商務公司的重復購買，其實是靠低價和增加產品在支撐。對于傳統企業，除非你的目的是找風投，做投機，否則靠犧牲利潤來實現重購的模式，資金鏈斷裂是遲早的事情。

　　網絡的互動性、即時性、多樣性，使其成為客戶聯系的成本最低、效率最高的渠道。如電子郵件、博客、MSN、論壇、視頻、SNS都可以成為提高客戶黏性的有力工具，但是遺憾的是，絕大多數的傳統企業僅僅把網絡營銷應用在前端的推廣和新客戶的開發上， 而不會使用這些工具來維護客戶關系，實現低成本的重購。

　　當然，對于高附加值的產品，如高檔化妝品、服裝等，僅僅靠一般的搜索引擎營銷、電子郵件群發等，不可能有效地提高客戶的重復購買，還是要與其他傳統渠道配合，如線下的活動、電話營銷、目錄等。

　　4.純電子商務：推廣、銷售和重購，完全通過網絡完成。

　　這是在電子商務發展的初期的一個極端的方式，真正賺錢的企業并不多，當當、卓越和京東商城等雖然銷售額很大，但是到現在也沒有實現盈利。如果傳統企業還簡單地模仿這些純電子商務公司，企業建商城，做推廣，不但網絡商城很難盈利，傳統渠道與網絡渠道的沖突也很難避免。

　　在傳統渠道上做乘法

　　開發網絡銷售，不是在傳統渠道上做加法，而是做乘法。

　　你可以僅僅利用網絡作為新的推廣渠道、成交渠道，或者重購渠道。但是不要忘了，不要孤立地開展網絡銷售，一定要與你已經成熟的渠道結合，并巧妙地利用直復營銷的渠道，如電話、直郵、電郵和數據庫營銷等將電子商務的商業價值最大化。

　　最近有個朋友搞了一個汽車配件商城，在網上賣各種汽車配件，推廣、銷售和服務全部在網絡上完成，但是客戶買完后，還要自己抱著輪胎找維修點安裝。而另外一個做同樣業務的朋友所采用的模式卻完全不同，他主要利用網絡實現配件的銷售和收款，通過傳統的汽車維修點完成安裝與服務，配件直接發貨到指定的維修點，通過電話實現整個服務過程，推廣也是網絡與車主數據庫營銷結合起來。這家電子商務公司，雖然規模不到，但一直盈利，銷售和客戶穩健增長。

　　瑪花纖體，主要利用網絡來獲取開發新會員，了解產品和服務，以及用論壇和郵件等維護老會員的關系。但是銷售過程全部是通過傳統的店面銷售和電話銷售完成。網絡成為其會員制營銷的有力工具。

　　如果你的觀念是在傳統渠道商做加法，那么解決傳統渠道與網絡渠道沖突的辦法就是品牌區分，價格區分，加強渠道監管，比如羅萊和李寧。但是你也可以做乘法，就是利用電子商務滲透到各個銷售渠道中，不同渠道發揮不同的作用。

　　國外有個效益非常好的服裝零售企業，同樣品牌的服裝可以通過網絡訂購，也可以通過實體店購買。但是如果你到實體店，可以試穿，但是客戶還是要通過網絡下單，在家取貨。如果你實在想在店面里購買，也可以——假如有存貨的話，你需要支付更高的價格。

　　這樣的政策就是鼓勵通過網絡實現交易。實體店的最核心的意義已經不是銷售，而是體驗和試穿。

　　你可能認為，可能個別的客戶覺得太麻煩不購買，丟失了訂單，還增加了配送成本，但是這家公司在存貨和壓貨節省的成本遠遠小于增加的配送成本和減少的個別訂單，而且還完全解決了渠道沖突問題。

　　網絡不是與傳統渠道對立的銷售渠道，而是與各種渠道相互配合，相互支持的。從這個意思上講，傳統渠道與網絡渠道的沖突自然可以解決。

　　多渠道的和諧銷售是必然方向

　　基于數據庫營銷的會員制銷售模式，是解決渠道沖突的根本策略，當然很多企業還沒有能力實現這種大跨度的渠道轉型，這是另外一個問題。但是電子商務發展的方向一定是多渠道的和諧銷售。

　　當傳統企業往純網絡銷售渠道轉移的時候，我們發現很多聰明的電子商務公司卻在跟傳統渠道對接，如淘寶的線下店，靠電子商務和直復營銷起家的戴爾電腦也開始在國美和蘇寧銷售，麥考林和DHC等很多公司也開設了線下的體驗店。

　　如果從電子商務的發展背景看，就更容易理解為什么是這樣：在網絡出現以前的“電子商務”就是郵購，還有媒體購物、電視購物，西方叫直復營銷，而今天的電子商務就是基于網絡的直復營銷的銷售模式，在商業本質上與郵購、目錄銷售沒有本質的區別。

　　現在西方更多的企業已經不叫電子商務，而叫多渠道零售。傳統企業發展網絡銷售，沒有必要再走“建商城，做推廣”的彎路，而是與傳統渠道結合建立一個多渠道的零售模式，在這樣的思路下，低價、虧損、渠道沖突等的問題自然會迎刃而解。

　　網絡銷售，拒絕忽悠和簡單模仿

　　在當今的網絡時代，任何企業的營銷和商務都離不開網絡，拒絕網絡營銷的結果，最終一定是被時代淘汰，這毋庸置疑。但是很多傳統企業的決策者，在浮躁的媒體的影響下，一想到做電子商務，網絡銷售就是建B2C網絡商城，開展網絡推廣，或者給B2C供貨，或者在第三方平臺如淘寶開店等，這是對網絡銷售狹隘的理解。

　　僅僅將傳統渠道的產品搬到網上來銷售，或者包裝品牌變通一下，很難解決網絡渠道低價、虧損、渠道沖突的問題。把傳統渠道的管理方法直接嫁接到網絡渠道上，把網絡作為傳統渠道的一個并行渠道，也不能根本上解決渠道沖突的問題。

　　我們呼吁傳統企業，不要被互聯網營銷的統計數字忽悠（很多數字不是純網絡銷售貢獻的）；不要被網絡營銷大師忽悠，因為他們要掙你的網絡推廣費；不要被純電子商務的案例忽悠，你和他們不同，如果他們不改變，他們明天可能也跟PPG一樣；不要被風險投資忽悠，他們是投機者，而你要在這“房子”里住一輩子。

　　鏈接：

　　麥考林：多渠道協作的典型

　　文/霍星偉

　　渠道的概念，有三個層面：推廣、成交與服務。網絡渠道之前一直為人所詬病的，其中就包括體驗和服務的缺失。如果說由于低運營成本，帶動了網絡渠道的成交，那么，體驗和服務，則是線下傳統渠道的優勢所在。

　　獲得紅杉資本8000萬美元投資的女性B2C購物網站麥考林，2009年線上的交易額約3億。可如果我們就此認為它僅僅是一家純粹的電子商務企業，無疑是片面的。2006年，麥考林旗下第一家自有品牌EUROMODA服裝店開業，到目前已發展了將近300家實體店，它用多渠道協作來平衡網絡和線下渠道的利益分配。

　　麥考林官方B2C商城主要作為交易的平臺，創造營收和利潤，并且通過網絡技術和數據庫營銷，提高消費者的忠誠度和重復購買率；線下實體店主要的功能并非創造利潤，更多承載的是“展示”體驗和服務功能。

　　參考麥考林商品的定位以及利潤率（不高于15%），它線下的實體店是很難盈利的，但麥考林的CEO顧備春這樣認為，實體店作為一個通道，如果有2000家店的話，每年能為“麥考林商城”帶來800萬到900萬的新增客戶群。他們在實體店不買東西沒關系，但我們卻可以持續地把各種各樣的新產品推薦給他們，吸引他們到網上購物。反過來，有了實體店的“展示”體驗和服務支撐，網絡渠道的業務也就更加有保障。線下的運營成本，通過網絡分銷新增用戶和老用戶的重復購買產生的營收來分攤。

　　根據渠道功能的差異實現利益分配，在麥考林身上獲得了成功。但這種策略，除了考驗企業需要對線下實體店不盈利要有足夠的耐心外，也需要龐大的資金支持。畢竟，線下數百家展示店的投入，并非每家企業都能做到，而能夠分攤線下的投入，也不是每家企業網絡渠道的運營都能達到這樣的水平。

　　“哥消費的不只是低價”

　　文/馮華魁

　　網絡生活形態

　　一邊是眾多生產企業苦苦地尋找產品出路，不惜一切營銷手段試圖找到更多的消費者。

　　一邊是日漸蓬勃的網絡市場，因為沒有足夠的產品線而難以滿足快速增長的顧客需求。

　　出現這種狀況，一定是商品流通環節出了大問題！商品生產者并未認清消費者生活方式正在發生的轉變。

　　“上網是一種新興的生活方式，代表著80后或85后新一代消費群體的生活選擇。”黃若先生解釋道，“國內網絡購物的顧客峰值年齡段為25至27歲。這個群體伴隨著網絡環境長大，網絡是其必需品。”

　　黃若先生在國內零售業界頗具影響力，具有二十多年的零售管理經驗，經歷過線下線上兩種銷售業態的多家知名企業，一手創立了淘寶商城，以市場目光精準、注重運營效率而為業界人士所稱道。

　　黃若有一次在大學演講，出過這樣一個題目： 如果在夜里突然地震，你必須用最快的速度出逃，只能隨身帶一樣東西，你會帶什么？你知道答案嗎？他問我。

　　我想了一下，無非是：礦泉水、急救包，手電筒之類的。

　　錯! 他說，前兩位的分別是：筆記本電腦（可以無線上網發消息啊……），手機（隨時和外界保持聯系呢……）。你可以說他們有點幼稚，但真的反映了他們的生活需求。

　　這批群體高度依賴網絡，網上了解新聞，結交網友，玩游戲看電影，查地圖問餐廳，甚至買飲料送衣服干洗，都在網上搞定。此外，還有一種新現象：

　　一位掌柜在望京開了一家比薩店，同時也有淘寶店，她的SOHO顧客很多是若干天不下樓，辦公室的員工也經常讓她在送比薩的時候，一并送些飲料、小吃，甚至原磨咖啡。

　　要知道望京如今的生活是很方便的，各種商場比比皆是，可這些客人就是寧可在網上購買。還有的SOHO族，會在訂比薩的時候要求：“順便幫我捎200元過來，我用支付寶一起付了。”掌柜疑惑：“你們小區附近都有ATM啊？”“呵呵，我已經一個多禮拜沒有下樓了。”

　　很多人認為網絡市場是一個低價市場，實際上，消費者在網絡上有豐富多彩的生活形態，網絡是他們的一種生活方式，這為分層次定價提供了可能，所以，網絡市場完全可以實現更多溢價，關鍵是服務能否跟上。

　　淘寶有個店叫“女人天生是妖精”， 店主是一個二十多歲的漂亮女生。這家店主要賣中高檔化妝品、服裝，她那里幾乎所有的東西，別的地方都能買到，但她卻可以在幾萬家化妝品店中脫穎而出，回頭客多，好評如潮，經營3年，每日 有近千件訂單，靠什么？就靠一點一滴的顧客服務，還有鮮明的網店設計。

　　至于低端，黃若表示，那是一種誤會。

　　“低價位和低價格，這是兩個截然不同的概念。”黃若說，“以前我們在線下也碰到這樣的問題，有些企業一說做促銷，就想著賣低端商品，結果要么沒有吸引力，要么把自己做成廉價牌子。低價格，是指通過優化供應鏈，通過大量的采購和購買，降低流通成本，讓利于消費者，例如原來賣300元的商品，現在賣200元。而不是把原來銷售的A商品，換成低檔的B商品做促銷。”

　　順應趨勢

　　黃若現在每次走進百貨商場，最關注的是顧客動態。“有兩種現象值得注意，一是在賣場直接下單的人數比例下降了，顧客在百貨商場選好款式，回頭再與網上比較價格、下單。再一個，百貨公司里，顧客年齡層次明顯上升了。我和百貨公司的老總講，現在你們顧客的平均年齡30多歲，和5年前相比，平均年齡上升了3到4歲，再過5年呢？”

　　對于生產企業來講，今天，網絡零售與十多年前的連鎖零售有相似之處，新的零售業態，代表著新的生活方式和購物需求。

　　“就像十多年前，當連鎖零售業態進入大家視野時，幾乎所有的生產企業都不適應。1998年，我在麥德龍負責食品采購，和青島啤酒聯系，對方說，你們的店在上海，請找青島啤酒在上海的經銷商談。我說，我要和你們簽訂全國的合同，對方就沒有這樣的機構。那時候，KA概念還未形成，事實上，在過去十多年里，許多生產企業銷售額上升最快的就是KA團隊，大部分企業的銷售老總都是KA出身。”黃若解釋道。

　　在淘寶的大賣家，沒有任何渠道背景，更沒有現成的銷售團隊，幾個年輕人湊在一起，開個網店，一年賣出幾千萬到三四個億。關鍵在于他們知道年輕人要什么，想什么，會問什么（顧客最常問的三個問題：你在嗎？有貨嗎？能便宜一些嗎？）。《阿凡達》開演第二天，帶阿凡達logo的U盤就在網上開賣了。一天幾萬件的銷量。在這個網絡世界，新貨上市，不是以天而是以分鐘計算的。

　　黃若反復強調網購作為一種新型的生活方式帶給生產企業的沖擊和挑戰。十年前我們對顧客說，大賣場可以提供一站式購物，方便，省心。所謂的低價只是部分商品，是商家的宣傳策略，實際上，是大賣場滿足了消費者一站式購齊的服務需求。如今顧客需求已經是足不出戶，輕點鼠標就想購物，顧客需求正在改變，企業要順應顧客需求的轉變。

　　那么，生產企業如何更快地進入網絡銷售領域呢？黃若先生給了三點建議：

　　1.借重現有的網絡渠道。企業在自己的官網上開辟購物頻道的做法被證明是行不通的，在這里，流量的導引、頁面的制作、購物流程、促銷策劃都有其專業性，與其自己花很多力氣又做不到合乎顧客口味，不如借助現有成熟的網絡銷售平臺，例如B2C的卓越、當當、京東；C2C的淘寶、百度有啊都有招商需求。

　　2.產品E化。就是生產的產品，要能更貼近網購人群的需求，年輕時尚、性價比優越、人性化。舉一個例子，幾年來，不少“韓流”，“臺灣流”帶來的流行首選“天后品牌”，核心就是大品牌的質量、款式、平民化的價格，強調的中心點就是流行，而不是耐用，其銷售大多十分火爆。

　　3.歸零心態。影響企業上網的最大因素就是“穿新鞋，走老路”，許多企業有慣性思維，用現有的銷售團隊，用現成的分銷政策構建網絡渠道，結果就像用陸軍團長指揮空軍，無一不是事倍功半。

　　不落后，不先烈，跨過渠道混亂期

　　文/冰 寒

　　便宜不是網絡渠道帶給用戶的唯一價值

　　電子商務創業者在寫商業計劃書分析市場和競爭態勢時，常常聲稱：“線上渠道具有無可比擬的成本優勢，因此可以用更有競爭力的價格向用戶銷售產品……”

　　難道同一產品，在網上出售的價格與傳統渠道中相同，就沒有人購買嗎？答案顯然是否定的，我們要認清，網購究竟給消費者帶來了什么？

　　網購減少購物的隱性成本

　　傳統渠道購物的隱性成本大于網購時，用戶會選擇網購。

　　我每次去家樂福購物，開車需要經過4個路口，行程大約20分鐘，來回約40分鐘。家樂福有免費停車，但由于經常客滿，不能保證每次都能找到停車位。這一購物過程，會發生如下事情：

　　驅車在人群中緩行，偶爾會因交通堵塞而動彈不得；

　　要花不少時間找自己想要的商品在哪里，因為貨架經常變動，也不提供“搜索功能”，通常需要1～2小時，甚至更多；

　　“享受”因人群而產生的污濁空氣以及各種噪聲；

　　結賬時我需要排隊，通常要排隊15分鐘甚至更久；

　　我需要自備購物袋，然后拎著袋子像走迷宮一樣繞出商家精心設計出來的“最佳路線”——通常需要10分鐘（幾乎所有的商場都會設計盡可能長的繞行路線）。

　　來去約7公里，8次經過紅綠燈，耗油約1升有余，近7元。

　　統計一下，一個周末的半天就這樣被報銷了，而且，因為環境很差所以你會覺得很累，外加汽油費7元（車輛磨損就不計算了），這些都不計算在商品價格當中，因而被我稱為隱性成本。而這個半天，可以只花一個小時在網上全部搞定，余下時間可以聽聽音樂，在家休息或者出去郊游。

　　基于以上原因，除了生鮮食品，我們已經很少去超市，轉而網購——即使價格相同。他們會在24小時內送貨上門，滿100元免運費，完全無須我支付前述隱性成本。顯然，這只是對我自購而言的價值，逢年過節，如果要給老人送點油鹽米茶，很重，自己專門為這事兒跑一趟也很花時間，同樣可以在網上訂購。

　　網絡渠道增加服務的可獲得性

　　比如，某發型工作室，向用戶提供線上發型設計服務，用戶上傳照片，可以點擊不同的發型，看看自己發型剪出來的模擬效果，此舉可以大幅度提升用戶嘗試的興趣。

　　筆者從事護膚行業的電子商務，在過去多年里，不斷會接到顧客咨詢，幫她們判斷膚質、皮膚問題，并且給予護膚方法與產品指導。有的用戶甚至要求從外地趕來上海面診。但是，一個人的精力是非常有限的，即使滿負荷工作，經粗略計算，面診10萬位會員需要10多年時間，而且全年無休，顯然，這是不可接受的。

　　而此時，通過網絡提供一個智能化專家系統，能夠精確根據用戶情況判斷膚質與皮膚問題，并且給予相應的產品與護理指導，那么服務能力可以提升到一天數萬甚至數十萬人。系統的高效性、服務的自助性，將極大突破人的體力、腦力和時間的極限，使服務能夠惠及更多的人，同時讓自身商業規模以極高速相應擴大——在傳統渠道，以這樣的速度、這樣的成本，提供這樣的服務規模，近乎不可能。

　　線上和線下渠道本來就能夠天然地協作

　　對網上渠道，抑或電子商務的另一個誤解來自于對其功能的片面化認識，認為網上渠道的功能就是賣東西。銷售只是最直觀的一個功能而已，充分利用網上渠道而不是將眼光盯在價格上，傳統品牌將完全擁有一片新的天地。

　　諸君可以思考：假如沒有價格沖突，網上渠道是否對傳統品牌百利而無一害？既然如此，那就忘記價格吧！

　　電子商務無論以何種面目出現，只要它符合“提升效率、降低成本”這兩個根本目標就可以了，它生來就可以不是直接賣東西給顧客，而是有多種可能性：

　　與線下業務結合起來，提升線下業務的效率、提升資金利用效率——快錢和七匹狼合作，通過快錢的結算系統，大幅度提升資金利用率，專賣店收款一天之內可到總部賬戶，供總部調配——而此前這一周期長達一個月甚至更長；

　　建立CRM，利用CRM來提升客戶體驗和銷售額；

　　和顧客互動，提升用戶忠誠度；

　　作為收集用戶反饋、評估服務水平的工具，利用群眾雪亮的眼睛幫忙發現企業內部問題并加以改進；

　　利用網絡進行多種營銷活動——某種形式的銷售也可以是其內容，以傳播企業形象、鞏固或創建品牌——不僅僅是廣告；

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　　還有更多可能性，不囿于圈圈套套，從本質上去考慮問題，一定能有更大的收獲。而且我們終將發現：線上渠道和線下渠道本來就是天然協作的，所謂沖突，一定程度上是人為制造的。

　　跨過當下的渠道混亂

　　很多企業之所以選擇回避網絡渠道，是因為網絡渠道的銷量與傳統渠道相比占據的份額太少，不值得大動干戈地投入。可能三年之后市場會足夠大，問題是，企業如何度過這個令人揪心的歷史階段？不做，等于把網絡市場送給對手；做，投入又很大，還對傳統渠道體系管理產生巨大挑戰。

　　我建議：起點可以很低，耐力長久就好。

　　傳統品牌商對網上渠道心存疑慮，主要來自兩個方面：一是對于新渠道的駕馭能力尚不足，尤其是技術方面；二是定位的錯誤。

　　一談網上渠道或電子商務，必是凡客這樣的燒錢大王；一談做網上業務，必是要幾千萬甚或幾個億地往進砸；一談進軍網上市場，就必是一兩年內讓它成為代替傳統業務的顛覆者。

　　有必要嗎？品牌商啟動期的網上業務可以很小，小到兩個人開一個網上商鋪就可以開始。小到企業花5萬、10萬元做一個網上商品陳列和訂購功能的網站開始——它的產品、促銷、活動與線下同步。對一個品牌商而言，品牌的核心競爭力并不取決于它是一個線上品牌還是線下品牌——因此，線上業務不必一定成為它的核心競爭力因素。

　　此外，有一部分人被媒體宣傳所誤導了。許多公司所宣傳的投入、收入數字，完全是一塊注水豬肉——水里放點豬肉的也為數不少！注水10倍以上的也不鮮見。因此，千萬不要被表面的數字所蒙蔽了，不要看到媒體上那些巨大的投入數字就卻步不前。

　　開展線上業務，最基礎的考慮是：如果你不做而競爭對手做了，那么競爭對手會比你在網上有更好的能見度更大的覆蓋面。

　　更重要的是，對于想在網上購買該品牌真品的人，會有一個正確的出口。

　　第三方網購平臺最大的問題是很難鑒別貨物的真假。一圈東西買下來，消費者必須變成專家才行。這是非常累的，而且是令人生厭的。我們必須相信：多數消費者是在不知情的情況下購買了假貨。

　　那么，如果品牌商的官方商城沒有開，無疑是把消費者往假貨那邊推。回避網上市場，發表聲明稱產品從不在網上銷售并且將網上銷售的產品一概列為假貨、不提供任何保障和售后服務……這樣的品牌商不在少數。但是，仔細考慮一下，這些做法是否能夠減少假貨？又是否能夠真的有利于自身的成長與市場的拓展？答案顯然是否定的。

　　即使是為了給想買真貨的消費者一個正確的去處這個原因，都應該將官方商城開起來，我必須重申一次：這樣做并不需要花太多錢。