行業巨頭下沉渠道，中小品牌還怎么壓貨

　可能除了可口可樂這樣的超級品牌，中小企業無節制地向渠道壓貨，就是讓風險逐漸積累，直到大廈倒塌。中小企業又無法承受品牌培育所需要的資金投入和正常周期，難道只有重回壓貨老路？

　　中國式渠道擴張　　

　　前不久，我和一個同學通電話。他目前在銷售一種家用理療器械，是一個非常小的產品類別。但這個項目開始得較早，渠道鋪得很寬，也比較深入，甚至可以深入到部分縣級市場，因此每年的銷售額也近1個億。

　　中國的市場實在是太大了。只要想方設法把渠道打下來，把貨走進渠道里，很多產品都做出了1個億的市場，老板們買輛或大或小的奔馳S，也算事業小成了。

　　實際上，很多中國民營企業老板都是從做渠道開始發家的，他們天生對中國的渠道就很熟悉，很有親切感。但由于個人的經驗，也由于企業一貫依賴渠道擴張已經很難走回頭路，所以這些企業面臨困難的時候第一個想到的就是如何向渠道壓貨，制訂更激進的渠道政策。具體說，就是開經銷商大會（開會的頻率越來越高），或者在銷售旺季到來之前打一些廣告。這些廣告與其說是給消費者看的，不如說是給經銷商看的。

　　但是，向渠道壓貨的后果是什么呢？可能除了可口可樂這樣的超級品牌，對于大多數企業來說，都不可能做到一手交錢一手交貨，這還不包括一些價格波動劇烈的企業必須向渠道承諾保價措施。所以，無節制地向渠道壓貨，就是讓風險逐漸積累，直到大廈倒塌。就算一手交錢、一手交貨，無限制地向渠道壓任務，也會透支渠道的承受能力，總有一天會自食其果。渠道擴張帶來的存貨量提高，還會導致資金鏈越來越緊，經受不起市場的一點點風吹草動。

　　總之，因為強行擴張渠道而倒下的企業已經很多了。在未來的兩年內，隨著渠道的集中度越來越高，可能還會有越來越多的企業面臨渠道之困。

　　正是由于渠道擴張這條路不好走了，所以在最近的半年里，越來越多的中小企業老板們開始念叨“品牌”。我想這些企業已經隱隱感覺到以前的生意模式有了瓶頸，或者感到對現在的成績不滿意。

　　其實，這不是民營中小企業的錯，而是因為整個市場的環境已經發生了變化。過去三、四級市場的真空地帶已經逐漸不復存在，大型企業已經將渠道向這些市場下沉，并且開始用強有力的手段控制這些市場的渠道。

　　總之，渠道不能再滿足民營中小企業的期望了，他們就開始寄希望于“品牌”。但是，他們對品牌的理解很模糊，對品牌所能起到的作用也認識有誤。而且，中小企業往往無法承受品牌培育所需要的資金投入，更沒有耐心等待品牌培育所需要的正常周期。所以，很多人對品牌都止于想而惰于行，最終還是走回到渠道擴張的老路上去。

　深挖渠道的縱向價值　　

　　渠道是個壞東西嗎？渠道的潛力已經挖盡了嗎？當然不是。

　　渠道是非常重要的戰略資源，很多企業都是通過挖掘渠道潛力獲得成功的。在這一點上，且不說龐大的民營中小企業，就算是諾基亞、寶潔這樣的國際超級公司，還有聯想這樣的民族領先企業，都無法否認渠道的巨大價值。

　　但是，渠道的價值絕對不是把貨鋪在消費者面前那么簡單。渠道，是企業和消費者接觸的最重要的途徑，從某種程度上決定了企業和消費者之間的關系，也決定了企業的品牌形象。

　　舉兩個最明顯的例子。

　　首先，如果你要做品牌，那么渠道就是你的品牌的最終呈現。沒有渠道的配合，品牌說得再天花亂墜也是徒勞，消費者走到產品面前立刻就會發現名不副實，而且說得越好失望越大。所以我們才看到可口可樂或者百事可樂這樣的企業在渠道里嚴格貫徹CI戰略，諾基亞、寶潔這樣的公司雇用全國性的促銷服務公司協助推動渠道推廣活動。

　　其次，如果你要改進產品，沒有渠道配合也不行。你想知道消費者究竟對你的產品有什么期望嗎？甚至最基本的一個問題：你想知道你的產品都賣給什么人了嗎？沒有渠道的配合，這些問題都沒有答案。

　　渠道擴張應該在規模擴張的基礎上，嘗試開發全新的路徑，也就是挖掘渠道的縱向價值。

　　如果說以前的中小企業更注重擴展渠道的寬度，擴大渠道規模，那么現在的中小企業就應該在此基礎上同時思考如何深挖渠道的縱向價值，讓已經辛苦建立起來的渠道盡可能變得更有價值。

　　挖掘渠道的縱向價值也是一種渠道擴張政策，不同的是。這種渠道擴張政策雖然比較辛苦，但是避免了很多橫向擴張可能引發的麻煩和風險。

　　從一般的角度上講，渠道的價值就是物流、資金流、銷售、服務。但是，挖掘渠道的縱向價值則要求在品牌和消費者管理方面下更多的功夫。

　　首先，渠道可以向消費者傳遞信息，這也是“深度分銷”理論探討的一個重要題目。優秀的渠道伙伴應該可以對公司的政策引導做出響應，理性地做出對自己利益最大化的選擇。此時，當公司在品牌層面給予支持或者給予引導政策的時候，渠道應該有能力配合公司的政策，和公司取得雙贏。

　　其次，渠道可以幫助企業收集消費者的信息。企業通過和渠道在這個層面進行更深入的合作，可以讓經營活動更加完整，特別是更加深入了解消費者，和消費者的關系更加直接。如今在汽車行業普遍推廣的4S店機制，其中一個S就代表了這一層含義。當然，沒有渠道會心甘情愿地幫助企業收集消費者信息和反饋，這里既需要企業有一定的渠道政策支持，也需要企業掌握一些客戶關系管理（CRM）的技巧和手段。

　　為了挖掘渠道的縱向價值，企業需要和渠道建立全新的伙伴關系，這也是“深度分銷”理論重點解決的問題之一。例如寶潔等大型供貨商就和沃爾瑪建立了全新的貨架管理模式，直接管理自己在沃爾瑪的物流和貨架。這既為沃爾瑪節省了成本，也讓寶潔公司對市場有了更直接和敏銳的了解。

　　而諾基亞公司也正在努力深化和渠道的合作關系。這家手機巨頭正在向移動互聯網方向轉型，因此也要求渠道能夠提供更多增值服務，例如可以為消費者提供移動互聯網服務的體驗、引導和軟件安裝配置。過去，諾基亞在大城市的渠道確實可以達到這一點。但是隨著諾基亞的戰略轉型更加深入和堅定，就必須讓三四級市場的渠道也可以逐漸獲得同樣的技能。

　　除了和渠道建立伙伴關系，很多企業還在想盡辦法通過渠道和消費者建立直接的關系。例如，在美國，由于沃爾瑪有會員優惠的措施，所以很多顧客在沃爾瑪購物時都會刷一下會員卡。這樣，供貨商就可以通過沃爾瑪了解到自己產品銷售的去向，對數據進行分析，及時做出相應的調整。

　　但是，對于多數渠道來說，都不具備像沃爾瑪這樣的管理和執行能力。所以，很多企業只好自己想辦法。很多企業會在包裝上或包裝內部加入一些內容，例如短信抽獎號碼、品牌網站地點 或者會員優惠卡，引導和鼓勵消費者持續購買、直接聯系企業反饋信息、接受企業直接發出的促銷信息、或者由企業直接引導這些消費者向他們的朋友推薦購買。

　　最近，一家上海的企業開發了一種管理系統。醫藥企業可以在自己的每個中包裝內置入唯一的數字編碼，店面銷售員可以將這個編碼發回企業參加積分和抽獎，企業的系統也可以同步地跟蹤銷售情況，做到心里有數。這家企業將這個系統比喻為“管理駕駛艙”，老板在辦公室通過電腦屏幕就可以實時了解整個渠道的銷售情況。這樣管理企業，感覺好像在駕駛一架飛機，一切在面前都一目了然。用比較熟悉的術語來說，這些都是企業在試圖通過渠道建立自己的客戶關系管理（CRM）體系。　　

　　渠道策略切勿飲鴆止渴　　

　　對于中小企業來說，建立像諾基亞或者寶潔公司一樣的渠道關系很不現實。它們對渠道不可能有這么強的管控能力，它們早期擴展的渠道也缺乏這樣的合作技能。但是，并不能因此就放棄挖掘渠道的縱向價值。既然原來的渠道擴張方式已經不可避免地走到了盡頭，放棄新的渠道擴張方向無異于自絕后路。

　　在目前的競爭形勢和商業環境大背景下，大型公司的渠道下沉已經成為定律。隨著大型公司進入三、四級市場，在它們的強大品牌帶動下，必然會進一步積壓中小企業原來的渠道空間。這個速度會有多快？不用參考美國也不用參考日本，只要看中國的手機和電視這兩個行業就可以了。

　　在大型公司的精心準備、品牌拉動和強大資金實力的推動下，曾經強盛一時的中國企業的潰敗好像都發生在一夜之間。此時的中小企業，要么采取價格戰邊打邊退，直到退無可退；要么就認命，不再追加渠道投資，采取投資緊縮策略，全身而退；要么就在自己有優勢的渠道上嘗試深挖渠道的縱向價值，同時逐漸提升品牌形象，以獲得長期發展的契機。對于希望發展自己的品牌、有商業野心的中小企業來說，深挖渠道的縱向價值就是今天不可繞開的戰略選擇。

　　所以，我借《銷售與市場》的渠道版提醒渠道迷們：渠道擴張雖美，但是切勿飲鴆止渴。另一方面，品牌雖美，但是也需要先深挖渠道的縱向價值。沒有經過縱向挖掘的渠道，品牌投資也一定血本無歸。