如何進行營銷活動流程管理

營銷活動管理流程體系是企業流程管理的一個重點。

“以市場為導向，以客戶為中心”的營銷活動流程管理模式正在被許多企業采用。隨著信息技術迅速發展，全球化的浪潮日益增強，市場由賣方市場轉變為買方市場，產品生命周期越來越短，顧客需求日益多樣化，競爭方式也越來越激烈。企業面臨著滿足客戶個性化需求、提高產品質量、降低運營成本和改進服務的壓力，這些壓力要求企業營銷流程管理體系更加反應迅速、靈活并具有彈性。

在進行營銷活動的管理流程體系建設時，企業通常可能會遇到兩個問題：一是外部環境對企業營銷體系快速反應的要求。二是營銷組織的變化導致營銷活動效率降低。在企業發展的過程中，隨著人員數量的不斷增加，部門分工也越來越細，組織層次不斷增加。雖然有利于企業在專業領域的運作（例如營銷方案設計、廣告宣傳等），但是當營銷活動這種涉及多個部門、科室的業務時，卻難以有效協調，溝通成本大大提高的同時，導致企業整體工作效率降低。為此，不少企業尋求通過借助管理咨詢公司的力量來進行流程優化，AMT咨詢曾幫助多家企業構建起營銷活動管理流程體系，由此認為企業需要及時對公司現行的營銷活動管理流程管理體系進行重新設計，實現由“以任務為導向”的管理模式向“以市場為導向，以客戶為中心”的管理模式轉變。建立以客戶為中心的營銷活動管理體系需要注意以下幾個方面：

首先，設計“端到端”的營銷活動管理流程。“端到端”的流程就是要求將整個營銷活動視為一個整體來進行設計。這個“端到端”的營銷管理流程實際上是包括了營銷方案設計、廣告宣傳、營銷物資供應等局部流程，涉及的部門不僅包括市場部，還包括財務部、采購部、IT等多個部門。假如，如案例中石峰所要求的，僅僅是廣告宣傳流程周期的縮短和營銷物資供應流程的完善，這種局部流程的優化并不能夠解決根本性的問題，也難以實現全局的優化。

其次，樹立“后端”對“前端”的服務理念。在大型企業中很容易產生一種官僚主義，那就是后臺部門經常將自己定位為對一線的管理部門，而忽略了服務的職能。例如在本案例中，區域分公司希望市場部的專業室能夠為自己準備好“炮彈”，這就是一種服務的需求。面對這種服務需求時，后臺部門往往只是機械的按照職責開展工作，經常會對一線說“這個我沒辦法，你去找其他部門”、“不能那樣做，我們一直都是這樣做的”等等，這種官僚主義的思維方式很容易對一線員工的工作積極性造成傷害。樹立“后端”對“前端”的服務理念，就是把一線部門當作自己的客戶，積極主動的去分析一線部門的需求，并提供有針對性的解決方案。即使面對一些與現有制度相抵觸的要求時也要多問問：是不是有其它的辦法可以完成這個服務？是不是現有的管理制度已經不適應企業發展的需要？

再次，建立營銷活動項目管理機制。成功的營銷活動是企業多個部門一起努力才能達成，相關部門在任何一個環節的失誤都會導致項目的低效或失敗。采用項目管理的方式能夠有效的提高營銷方案的質量，提升營銷活動執行效率并降低營銷管理中的風險。項目管理方式包括：在企業中建立跨部門/科室的虛擬項目團隊、確定不同項目成員的角色和分工、制訂詳細的項目計劃、對計劃執行的進度進行監控等等。在建立營銷活動項目管理機制時需要注意營銷活動的特性，不能盲目地把所有營銷活動的工作都項目化。企業中不是所有的營銷活動都適合采用項目管理的方式開展。一般而言，規模大、復雜程度高、創新類的營銷活動更適合采用項目管理的方式，而那些開展時間長、頻率高的常規性營銷活動（例如服裝零售的打折銷售基本上每月都在執行）可以作為日常工作開展。如果所有營銷活動都作為項目管理，可能會導致部分員工參與太多項目，每日 忙著開會、做匯報，反而會影響到項目開展質量。而且，一旦項目數量多、時間長，員工的關注和重視程度也會下降，失去了開展項目管理的意義。

最后，建立營銷知識管理機制，實現營銷知識的積累和復用。除了流程標準化以外，技能標準化也能對營銷活動的質量和效率的提高起到很大的幫助。在企業中，我們經常會發現存在營銷專家們的經驗難以共享、新員工培養困難、同樣的錯誤反復發生等問題。這是因為市場營銷不像會計、IT等學科有完善的理論體系，它的學習更多依靠員工工作經驗的積累。因此我們需要一個能將營銷知識積累和復用的體系，能更加快速、有效地提高員工個人能力。一般比較常見的做法是建立營銷知識庫，將企業的營銷方案、營銷活動信息、活動評估等營銷信息放入營銷知識庫，供營銷人員參考和學習。建立營銷知識庫時需要注意，因為營銷知識的錄入不僅增加了營銷人員的工作量，而且將寶貴的個人經驗變成公司的公共知識，可能會遭到營銷人員的抵制，最終使知識庫流于形式。因此，公司必須制訂相應的保障制度，才能確保營銷知識庫的動態更新。