面對市場 企業——重新定義你的渠道

 WTO之后，國內企業的渠道優勢會不會變成渠道劣勢?
    “得渠道者得天下”。這正是一些業內人士對當今市場下的近乎極端的斷言。
    迄今為止，在渠道的占有和控制上做得最成功的是國內家電廠商和保健品飲料廠商。它們采取的有效戰術同時也是最原始的—人海戰術。TCL直屬的 銷售 隊伍在高峰時近萬人；康佳的銷售隊伍超過5千人，而保健品廠商紅桃K把它的廣告刷到了每一個鄉村的墻上。
    類似情況還會持續多久呢？根據中國加入WTO的有關協議條款外國公司將首次可以涉足批發業務。麥肯錫公司的研究表明，中國每年由批發業經手的消費品、包裝食品和家居用品總值達420億美元。
    以往那些被規定只能分銷自己產品的 零售 商和 物流 公司，將可以分銷其他公司的產品。進口商也將可以有更大的靈活性來決定進口產品通過怎樣的批發渠道在中國市場分銷。在中國經營多家工廠的跨國公司的收獲可能最大。過去，在中國各地設廠的跨國公司不可以在同一分銷網絡下進行整合，因為這意味著這家公司將成為一個實際意義上的批發商。現在可以了，這會使他們節約成本，可以更有利地同零售商談判，還能更好地控制庫存。
    按照麥肯錫的估計，這些公司最終將發現它們在物流和分銷方面的開支將會由現在占全部成本的40%降至10%左右而這是美國和歐洲的標準水平。而且不僅可以節省開支還可以提高服務質量。
    2002年4月9日，李東生從廣東奔赴 北京 ，與日本松下電器產業社長中村邦夫簽署一份包括產品分銷協議的初步合作意向書，幫助后者在中國市場上銷售消費類電子產品。
    不久，李東生又與飛利浦電子中國集團總裁張宣布了雙方在渠道層面的深度合作協議。按照該協議，從8月22日開始，飛利浦彩電在廣西、貴州、江西、安徽、山西五個省的銷售，將由TCL獨家代理。雙方承諾年內不與第三方進行類似的合作，也不幫助其他品牌銷售彩電。
    事實上，渠道價值的評價存在一個邊際效益的問題。不論你分銷多少種產品，運營和管理渠道的必要費用基本上是一定的。產品鏈的單一會造成規模的不經濟和資源的閑置浪費，平臺分銷能力不能得到有效釋放。這次TCL與飛利浦的渠道合作計劃，事實上是TCL網絡向成為一個獨立的第三方分銷商的目標去嘗試。據說李東生有讓渠道獨立并分拆 上市 的想法。
    TCL渠道的變化讓人們重新思考：渠道到底是社會化還是企業自己的活動。渠道到底是成本中心，還是有變成利潤中心的可能性。
    TCL畢竟擁有自己龐大的銷售網絡，更多的企業是采取代理商和銷售商多級代理的制度。在這種情況下，用戶資源大部分掌握在渠道商的手中，“扔掉”渠道很可能帶來的就是扔掉用戶資源。一旦完全由第三方從事企業范圍的物流就會削弱企業對物流業務的控制，也會隔絕企業與用戶的直接聯系，這樣，企業的物流戰略性管理、系統 物流管理 等意圖便很難實施。
    對于廠商來說，繞開分銷層直接支持到終端渠道是降低渠道成本、擴大市場份額的一種有效途徑。有一個權威調查報告表明，海爾 營銷 渠道模式成功的最大特點就是：海爾幾乎在全國每個省都建立了自己的銷售分公司—海爾工貿公司。海爾工貿公司直接向零售商供貨并提供相應支持，并且將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾分銷網絡的重點并不是批發商，而是和零售商直接做生意，構建了一個屬于自己的類似“直銷”的零售分銷體系。
    IBM中國存儲事業部對渠道引進了國外“俱樂部式管理”的做法，直接溝通各渠道商的一線銷售人員，通過獎勵來提升他們的積極性。而戴爾則將不可能變為可能。通過免費的電話熱線、模塊化設計、多樣化的付款系統和互聯網界面等方式，已經開始威脅到聯想在本土PC市場的統治地位。
    在市場環境發生根本性變化的情況下，是對你的渠道動手術的時候了。