GDP首次破八，CPI持續下滑，國際經濟環境持續惡化，這是我們最近聽到最多的新聞；費用持續上漲，員工工資增加，招工沒有因為經濟不好得到緩解，上半年大多出現業績下滑，這是上半年大部分行業企業面臨的現實；阿迪達斯既耐克之后撤銷國內工廠，全部轉為代工，中國的人口紅利優勢蕩然無存!上半年，不論你是國際大牌，還是小微企業，業績大部分出現下滑是不爭的事實。
而對于很對中小企業而言，恐怕更是進入冰川時代，業績下滑、利潤下滑，品牌 營銷 力不夠，渠道掌控力不足，等等！因此，企業應重新審視渠道，合理調整渠道結構和市場布局、傳統渠道和現代渠道孰輕孰重。
對于很多中小企業而言，近些年大多注重了對現代KA渠道的投入，目的很明確，其一，大勢所趨，也容易拉動銷量。其二，作為品牌宣傳的陣地，同時利于區域招商。
但近一兩年特別殘酷的現實是，KA系統費用越來越高、貨款越來越難回收，很多KA系統自身也面臨著經營困境，看下面的一組數據：有著“中國沃爾瑪”美譽的永輝超市近日公布的業績預告引起軒然大波，其上半年的凈利潤同比下降不超過30%；人人樂預計今年一季度虧損約9000萬元。在老店經營困難的同時，人人樂的新店亦舉步維艱。
再比如國際 零售 巨頭沃爾瑪在中國近些年來 銷售 業績一直不佳，盡管在近兩年有類似收購整合好又多這樣的大動作，但現實是，整合之后業績不佳，遠不如當初好又多的門店表現；再比如另一巨頭家樂福更是命運多舛，除了層出不窮的管理問題，業績一直在走下坡路，近兩年更是不停地在關店。這些可都是國際國內一流的零售巨頭！
而對于一分錢掰兩半花的中小企業而言，進入這些系統都是經過反復思考、謹之又慎的。一旦這些系統業績不佳、結算不及時或關店，都會給中小企業和供應商帶來重大損失，占用大量的資金不說，前期的各種名目繁多的費用都會打了水漂。個人覺得，更為殘酷的現實是，我們都覺得這些系統家大業大，不會輕易倒閉，現在看來，殘酷的現實越發讓人擔憂！
因此，企業在做 市場營銷 策略時，有必要向傳統渠道傾斜。向傳統渠道傾斜，不代表現代渠道不再有作為，而是要進行調整和渠道資源與客戶的再分配，使現代渠道或終端成為企業的“包子”，而不是“包袱”。
此時企業可以對現代KA渠道依據其綜合表現進行分類，選擇整體表現佳、利于企業終端化管理的KA渠道進行直營、深耕，一下幾點標準可供參考：1、整體業績優良2、單店營業額在地區同類終端中排在第一梯隊3、結算及時4、無亂扣費用5、總部集權制較高6、配送、服務及時7、企業市場維護人員能夠顧及到。
對于不符合上述標準的，建議將一部分利潤讓出，交由當地代理商運作，因為代理商在區域有足夠的配送、服務、門店管理的優勢，且絕大部分代理商都不是經營一個品牌，這樣也可以拉低與KA系統合作的各項費用支出。
一、量力而行，選擇深度分銷
深度分銷和渠道扁平化是近些年企業比較推崇的渠道建設模式和方向，就筆者從事的食品行業了解，很多一線品牌的深度分銷和渠道扁平化建設，在短短的幾年內，已經完成由省會城市、到地級市、再到縣級市三級渠道下沉，從去年開始，更有一些企業將渠道下沉到鄉鎮，甚至是鄉村為單位，開發出一級經銷商，其速度和扁平化建設的決心令人咂舌！比如海天、太太樂在這方面都是佼佼者！
對大品牌、大企業而言，是相對容易實現的，但對很多中小企業在品牌影響力、資金、人力相對不足的前提下，執行起來也絕非易事，因此要量力而行，采取逐步推進的策略：首先，深度分銷的區域選擇要得當。
應選擇市場相對成熟的區域，畢竟這些區域有一定的品牌影響力和一定的渠道基礎。其次，選擇市場應按照由近及遠的原則，這樣會節省很多運輸、人力成本。第三，盡量選擇經濟相對發達、購買力強的市場。
二、發現新渠道
眾周所知，渠道從狹義上講分為現代渠道和傳統渠道，廣義上講分為開放式渠道和封閉式渠道，而大多數企業一般做營銷渠道規劃時，只是廣義上講的開放式渠道中的兩個細分，其實還有一塊封閉式渠道沒有引起企業的足夠重視，或者壓根就沒有涉及，比如高校、鐵路、航空、監獄等等，對于很多快消品企業而言，都有很廣闊的市場空間，且具有市場費用低，后續維護成本低等優勢。
隨著近些年互聯網的普及，電子商務的興起也不容小覷，阿里巴巴旗下的淘寶網，在2008年全年的交易額就高達一千億,近兩年更是突飛猛進。甚至很多中小企業只做電子商務這個渠道，不論是采取B2C模式還是B2B模式，一年也有幾百萬甚至上億的進賬。所以，快消品企業必須要關注這個新興渠道，也盡快建立獨立的網購部門，生產適合網購的產品和改良包裝形式，才能更好的從中受益。
三、關注那些被忽視的非主流渠道
還有一些銷售渠道每個企業也都在涉足，或多或少的也有一定的銷量，但未能引起足夠的重視，象國際貿易、OEMODM代工、團購、禮品等等
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
GOOGLE
