聯(lián)想的分銷渠道模式分析

聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。到今天已經(jīng)發(fā)展成為全球領(lǐng)先PC企業(yè)之一，由聯(lián)想集團(tuán)和原聯(lián)想個(gè)人電腦事業(yè)部組合而成。本文就來分析聯(lián)想的分銷渠道設(shè)計(jì).

一、公司渠道現(xiàn)狀
渠道整合指的是將 銷售 過程中的任務(wù)進(jìn)行分解，并分配給能以較低成本或更多銷量較好完成該任務(wù)的渠道。 營銷 渠道整合通常能使企業(yè)獲得更大范圍的客戶。通過一個(gè)整合的渠道模式，大多數(shù)企業(yè)都能實(shí)現(xiàn)較高的利潤率和市場覆蓋率。盡管這種模式的構(gòu)建相對復(fù)雜，但它卻是企業(yè)走向市場的強(qiáng)有力工具。在實(shí)行多渠道營銷的跨國公司中，聯(lián)想公司做得頗為成功。
下圖為聯(lián)想公司PC產(chǎn)品的整合分銷渠道系統(tǒng)示意圖

這里，聯(lián)想更具自己的特點(diǎn)，聯(lián)想根據(jù)不同用戶和消費(fèi)者對計(jì)算機(jī)產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的不同要求建立了銷售網(wǎng)絡(luò)。在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中，選用多條渠道來銷售PC，有些渠道由聯(lián)想自己擁有和經(jīng)營，有些渠道由獨(dú)立的經(jīng)銷商或代理商經(jīng)營，不同渠道向不同的顧客和用戶銷售產(chǎn)品。例如，聯(lián)想銷售公司主要負(fù)責(zé)一些大、中型企業(yè)用戶，聯(lián)想直銷公司則主要負(fù)責(zé)向小型企業(yè)和一些個(gè)人職業(yè)用戶(如律師、會(huì)計(jì)師等)銷售計(jì)算機(jī)及其配件，銷售方式是電話訂購戶郵購。這兩個(gè)渠道由聯(lián)想直營。聯(lián)想分銷網(wǎng)絡(luò)的第三種營銷渠道是一些專門向某些領(lǐng)域銷售計(jì)算機(jī)的中間商，包括計(jì)算機(jī)專營商店、代理店和各類經(jīng)銷商，它們向聯(lián)想購入計(jì)算機(jī)及相關(guān)的軟件、硬件及配件，轉(zhuǎn)而銷售給諸如保險(xiǎn)、會(huì)計(jì)、審計(jì)、石油等行業(yè)的用戶。
二、目前的分銷系統(tǒng)
對傳統(tǒng)分銷渠道的過分依賴，導(dǎo)致了聯(lián)想在大客戶市場的競爭乏力。面對戴爾在大客戶市場上的步步進(jìn)逼，2005年5月18日，在海南博鰲“聯(lián)想2005中國合作伙伴大會(huì)”上，聯(lián)想推出了針對全國近8000家渠道合作伙伴的集成分銷計(jì)劃。在中國內(nèi)地市場，處理與經(jīng)銷商的關(guān)系歷來就是生產(chǎn)廠商十分頭疼的一個(gè)問題，幾乎在任何一個(gè)行業(yè)都會(huì)或多或少面臨這樣的問題。聯(lián)想“集成分銷”的推出，就很難判斷是出于自身積極進(jìn)攻戰(zhàn)略的調(diào)整還是出于與分銷商和經(jīng)銷商利益均衡的妥協(xié)。
1．意識(shí)到對大分銷商的過分依賴，聯(lián)想開始嘗試“削藩”。除了在某些特大項(xiàng)目上授權(quán)分銷商可以獲得聯(lián)想的支持外，其余一些中小規(guī)模的項(xiàng)目單，聯(lián)想扶持的是分銷商下游的二級代理商。
2．聯(lián)想還在全國范圍展開了新一輪的代理簽約行動(dòng)，所有的二級代理商都可以跨過區(qū)域分銷直接和聯(lián)想公司簽署合作協(xié)議。而以往這部分二級代理簽約工作，通常都由聯(lián)想在各地授權(quán)的區(qū)域分銷商來完成。這種類似于“推恩令”的做法，目的是使下游渠道資源游離于區(qū)域分銷商的掌控，削弱分銷商對渠道終端的控制能力。
3．聯(lián)想也加緊了對于直銷模式的嘗試。因此提出要盡可能采用一層渠道的短鏈思路，在啟動(dòng)“大客戶營銷”的同時(shí)，聯(lián)想在 北京 和上海建立了兩個(gè)電話營銷中心。而在2004年8月，聯(lián)想更是針對4～6級市場嘗試了一次“短鏈分銷”。
4．“大客戶營銷+電話營銷”的“準(zhǔn)直銷”的轉(zhuǎn)變，引發(fā)了分銷商的猜疑和不滿。并且，在這種政策的執(zhí)行過程中導(dǎo)致了聯(lián)想與分銷商競相壓價(jià)和搶單的現(xiàn)象，造成了聯(lián)想渠道管理的混亂。為此，在2008年的“青城山會(huì)議”上，聯(lián)想宣布了其新的“整合分銷”策略，將原有7大區(qū)合并為4個(gè)區(qū)域總部，并下設(shè)18個(gè)分區(qū)108網(wǎng)格，覆蓋全國各個(gè)區(qū)域市場。為了緩解分銷商的抵觸情緒，在這次會(huì)議上，楊元慶親自安撫與會(huì)的39家核心分銷商，將直銷的比例控制在20%。但是，這并沒有得到分銷商的充分理解。一部分大分銷商開始加緊投資非聯(lián)想業(yè)務(wù)，并且也不斷把觸角伸到終端，試圖加強(qiáng)對渠道終端的控制。還有部分分銷商甚至在競爭對手的利誘下開始有些“搖擺”。然而，聯(lián)想又不得不考慮中間商的利益，特別是還沒有在大客戶市場站穩(wěn)腳跟的情況下。
暫不去追究集成分銷的提出是出于聯(lián)想的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略還是權(quán)宜之計(jì)，對于聯(lián)想這項(xiàng)新政的提出，還是有很多可圈可點(diǎn)之處。
1．向下“虛擬整合”的提出，是渠道管理創(chuàng)新的一次嘗試。
2．集成分銷的提出，反映了聯(lián)想在營銷思路和營銷理念上的轉(zhuǎn)變，聯(lián)想營銷渠道管理思路逐漸清晰。
3．集成分銷一定程度上可以減少廠商對渠道的依賴性，增加廠商對市場信息及時(shí)反饋的能力，加強(qiáng)了聯(lián)想對二級渠道的管理力度，削弱了分銷商對終端的掌控能力。