如何構建客戶權益保護管理體系

近幾年來，隨著監管和社會經濟環境的日益復雜化，如何構建客戶權益保護管理體系顯得愈發重要。匯豐集團十分重視客戶權益保護，在社會責任報告、員工手冊以及投訴管理相關制度和機制建設方面有著極為豐富的客戶權益保護思想與實踐內容。

三階段構建客戶權益保護體系

匯豐集團將客戶理念置于社會責任或可持續發展的體系中，客戶權益保護也融入了集團及其子公司的各種經營發展舉措中。在匯豐控股（HSBC Holdings PLC）自2006年到2011年每年發布的社會責任年報和可持續年報中，客戶權益保護的理念和管理舉措隨著監管、經濟環境、銀行與客戶關系的演變而有所變化。

2006～2007年為第一階段，重點從定價和服務等方面強調公平對待客戶。

如《2006公司責任報告》強調HSBC成為全球 零售 銀行財富管理的強有力競爭者，關鍵在于“提供公平和透明的定價”，并通過分支機構、當地網站和合同將價格、費率，以及賬戶、信用卡、消費者貸款、按揭和其他零售產品有關的限制與條件披露給消費者。

在此基礎上，2007年集團進一步推動收費問題的規范，要求各級分支機構在改變服務費用之前應及時通知客戶，同時確保其政策、程序和流程滿足金融服務局的“公平對待客戶”的要求。

同期，在美國設立了一家公平借貸辦公室（Fair Lending Office）和新產品委員會，以確保在產品、定價及服務上使客戶受到公平的對待。2007年匯豐集團首次提出了“普惠金融”服務，表明了集團公平對待全部消費者的負責任態度。

2008～2009年為第二階段，從深化內部流程、考核機制等的變革 ，強化深層次的客戶權益保障機制，切實提升客戶對銀行服務的滿意度。

在2007年實施公平對待客戶策略的基礎上，集團進一步推出了“負責任借貸”措施，要求各機構在借貸時要保持嚴格的接待標準并充分考慮客戶的償還能力，防止過度借貸、過度 營銷 ；并相應推行了消費者教育規劃以幫助零售客戶和小微客戶能更長遠地規劃其財務。

同時，2008年集團將客戶保護的重點延伸至從內部流程優化和客戶推薦度視角強化客戶需求的滿足、提升客戶滿意度以及提高品牌認知度，推出了為期四年的銀行客戶流程簡化行動計劃，并將客戶滿意度和品牌認知度納入到高級管理人員 薪酬 指標體系中。2009年報告進一步強調銀行的服務質量是客戶推薦的關鍵驅動器，并實施了一系列考核評價舉措，以推動對客戶服務的保障。

這一年，在匯豐集團管理委員會（Group Management Board）行為評價的平衡計分卡四項非財務措施中，有兩項指標是關于客戶服務滿意度方面的，即品牌健康和客戶推薦。此外，集團將“普惠金融”的重點拓展至對特殊群體消費者的保護性和金融支持，如出臺了對中小企業、經濟低迷期對經濟困難客戶的特別顧問或特別支持等政策。

2010年至今為第三階段，順應全球金融消費者保護監管的重大變化，深化投訴管理，優化客戶體驗。在繼續落實第一階段、第二階段客戶保護措施的同時，這一階段集團強調通過客戶投訴的響應和處理來改進客戶對銀行服務的體驗。這與2010年全球范圍內消費者投訴增多、金融消費者保護相關監管更加嚴格這一趨勢是吻合的。

在2009年建立一套清晰的投訴處理指南的基礎上，2010年集團進一步優化了投訴程序。同時，強調員工訓練及其行為對客戶體驗的重要性，將投訴處理標準嵌入到匯豐《職能說明手冊》，為全球雇員推出一套普遍性的行為標準。

這一階段，還強調了客戶體驗工作，建立了客戶咨詢專門小組（Customer Advisory Panel），負責將客戶與地區性匯豐高級經理聯接起來共享改進客戶體驗和服務方面的觀點。2011年《可持續報告》還專門花較大篇幅對法國、香港、墨西哥、土耳其、英國、美國等主要市場客戶投訴解決及客戶投訴下降概況進行了介紹，并設置“糾錯”專題，陳述了匯豐集團客戶保護方面的兩個失敗案例,試圖通過其真誠的糾錯態度來獲得客戶的理解和認可。

一是因匯豐不適當地向老年客戶提供投資顧問服務以使其購買匯豐一家附屬機構（NHFA） 銷售 的產品，英國金融服務局2011年12月5日對匯豐罰款1700萬美元；二是匯豐在2007年12月決定在其英國分支機構停止銷售支付保護保險（放心保）（Payment Protection Insurance, PPI），這比其許多競爭者的行動更早，匯豐已經就此事與英國金融服務局（FSA）和金融申訴專員服務溝通，并確保按照FSA的政策聲明對PPI的所有投訴被處理和補償。

匯豐集團的客戶權益保護管理體系全球實踐

盡管匯豐集團在其管理架構上沒有使用客戶權益保護或者消費者權益保護的概念，但是2008年匯豐集團印發的《員工手冊》使用了“消費者保護”（Consumer Protection）的概念，并設置了專條闡述法規和匯豐內控相關要求，反映出匯豐集團在其 經營管理 實踐中對客戶權益保護的高度重視。匯豐集團的客戶權益保護管理從文化、制度、組織架構以及管理機制等方面展示出來。

為剖析客戶權益保護管理體系的特點，下面從母公司匯豐控股以及其英國、印度、加拿大地區的子公司客戶權益保護體制機制入手，透視其全球理念的統一性和地區差異性。 匯豐控股及其集團治理與客戶權益保護管理

匯豐控股有限公司（HSBC Holdings PLC）是匯豐集團體系中的母公司，總部設于倫敦。匯豐集團在歐洲、亞太區、北美洲及拉丁美洲、中東及北非80多個國家和地區設有約6600家機構。匯豐集團2012年年報，重申繼續簡化匯豐架構，使集團更易于管理和監控。

在組織管理體系方面，組建8×8架構，即集團行政總裁與前線職員之間最多設立8層架構，每名經理可有8名下屬；成立11個環球部門，管理環球資源，更易于全球掌控。匯豐環球部門包括：企業傳訊、公司秘書、企業可持續發展、財務、 人力資源 、集團審計、法律事務、風險管理（含合規部門）、戰略規劃、市場推廣、匯豐科技及服務（集團的全球服務支持組織）部門。

從前述匯豐控股11個職能部門設置來看，沒有專門的部門來管理客戶權益保護問題，這與匯豐集團具體業務主要由具有法人資格的各地區子公司來承載有關系。但是集團在整體 管控 上有較為豐富的客戶權益保護管理設計。

一方面將客戶權益保護理念融入了經營管理政策中。在經營表現指標體系中有兩項非財務指標，都是針對客戶權益保護而設置：一是客戶推薦度，通過對特定國家或地區的零售銀行客戶進行獨立市場研究調查，衡量客戶的滿意度，并以特定的客戶推薦度指標（CRI）對表現評分，所得表現評分與每個市場主要競爭對手的表現對照；二是品牌價值，采用《銀行家》公布的Brand Finance估值法衡量品牌價值。

另一方面從匯豐集團員工行為規范角度突出客戶權益保護理念。員工行為表現是制約客戶權益保護重要而直接的因素。《匯豐集團員工手冊》有非常豐富的客戶權益保護理念和內容。

一是通過核心行為標準強化客戶權益保護要求。手冊強調匯豐集團在其核心價值體系中擁有完整的、受信任的、優秀的客戶服務，手冊從積極聽取、理解、智慧地踐行、預見等行為方面提出了良好標準的建議和要求，以促成匯豐建立良好的服務和聲譽形象。

二是突出員工對客戶信息的保護。手冊對客戶信息保護有非常嚴格而系統的規范要求，明確指出未經客戶授權客戶的商業和個人事務信息不得泄露，該要求既是《銀行業守則》和《1998年數據保護法》的要求，也是匯豐內控要求；員工應知悉違反這些規定，包括未授權的“瀏覽”賬戶，均可能導致紀律處罰或甚至被解雇，違反法律法規的還將被依法追究法律責任。

三是從合規角度強調操作中的消費者保護。手冊設置專條“操作中的消費者保護”（Operational Consumer Protection），它從《金融服務與市場法》以及《匯豐控股合規守則》兩方面強調了消費者保護的必要性和重要性，同時集團政策和流程均確保客戶利益如同匯豐的聲譽一樣應得到保護。

匯豐銀行公司（英國）

匯豐銀行公司（HSBC Bank PLC，以下簡稱“匯豐銀行”），它是匯豐控股的子公司，總部在英國倫敦，其員工約為85000名（含子公司），主要子公司有HSBC France（法國）、HSBC Trinkaus & Burkardt AG（德國），HSBC Bank A.S.（土耳其）。匯豐銀行截至2012年12月31日在英國有1178家分支機構，此外該銀行及其聯屬機構還在法國、德國、香港、俄羅斯、南非、西班牙等地有分支機構。

2006年以前，匯豐銀行投訴管理工作受到過英國金融管理局（FSA）點名批評。為改變匯豐銀行客戶權益保護管理狀況，維護匯豐品牌聲譽，匯豐銀行高級管理層決定從內控合規部門抽調專門人員，于2006年成立了獨立的客戶權益保護主管部門——最佳銀行質量部（Best Place to Bank & Quality,簡稱BPtB），直接向匯豐銀行高級管理層負責。該部門下設六個團隊：執行團隊（BPtB Delivery）,負責客戶投訴管理的具體實施；六西格瑪與分析團隊（6 Sigma & Analytics），運用六西格瑪管理理論，處理分析客戶投訴；服務質量團隊(Service Quality Team)，管理整個客戶投訴系統及各種業務投訴；客戶關系維護團隊(Customer Relations)，負責處理向匯豐銀行主席及高管的投訴；質量發展團隊(Quality Development)，負責處理以質量為中心的投訴；規劃與控制團隊(Planning & Control)，負責客戶投訴管理工作計劃、營運和保障工作。

值得注意的是，最佳銀行質量部的職能已經超越傳統意義上的客戶投訴管理工作，它既有受理、處理投訴的機制，也有常態化的、專業化的結合投訴對業務流程和服務深度分析的職能，還通過人員學習 、部門溝通、制定計劃等把“質量為中心”深深融入管理流程和產品開發中。另外，產品銷售價格、操作步驟發生變化等事項須經該部門審批，其目的在于促成產品和服務在定價和交易方面對客戶公平且適合。

匯豐銀行投訴受理的渠道有：一是向所在的營業場所大堂經理或負責人現場投訴；二是撥打全英國的一個統一投訴電話；三是客戶通過信件、郵件等方式提出投訴。對于客戶通過電話提出投訴，電話接線人員應充分了解客戶提出的投訴，并爭取在電話中解決投訴問題。在投訴處理上，對于客戶通過信件、郵件方式提出的投訴，銀行內部任何一個部門或個人受理后，均應轉交給相應的客戶投訴處理部門（團隊）處理。值得注意的是，匯豐銀行開發了專門用于客戶投訴處理的電子信息系統，全球各個分支機構均使用該系統，實現投訴信息共享。對于涉及多個業務部門的客戶投訴，由這些業務部門分別提出處理意見，提交給最佳銀行質量部（BPtB）并由其向客戶反饋最終處理結果。匯豐銀行的門戶網站在公示內部投訴的各種聯系方式的同時，也列出了外部投訴聯系方式。如果客戶不滿意匯豐銀行內部投訴處理，或者自從客戶第一次提出投訴后滿8周，則客戶有權將其投訴提交給金融申訴專員服務（FOS）。

另外，匯豐銀行門戶網站上對2012年的投訴分析中還強調了其加強投訴管理的舉措。該行在2011年開始創設了投訴處理團隊服務的專線電話，并在2012年強化其建設，致力于學習 其“客戶支持團隊”（Customer Care Team）成為該領域的專家；確保團隊有充分的準備去處理投訴，并盡可能將投訴在客戶初次提出來時得到解決；延長投訴受理時間；加強對處理團隊的授權，以使其盡快做出處理決策；對集中的團隊和前臺業務人員提供附加而專業化的學習 ；綜合運用匯豐新的治理架構來確保任何緊急爭議升級至高層管理團隊，以使它們能得到快速解決；進一步延伸客戶滿意調查，以評估匯豐在處理投訴方面的成功情況，并為客戶提供機會來評論銀行的服務。同時，強調下一步繼續加強分析客戶滿意度調查中的反應來幫助銀行推出改進其投訴處理服務的行動計劃；深化和改進投訴的根源分析；學習 更多的員工成為投訴處理專家并完善銀行內部職業標準框架。

匯豐印度

匯豐印度（The Hong Kong and Shanghai Banking Corporation Ltd，India，簡稱“HSBC India”）是香港上海匯豐銀行有限公司直接控制的子公司。由于印度監管當局對客戶權益保護管理有較為健全的監管體系，使得匯豐印度相關管理較為健全。匯豐印度既重視投訴處理，也重視從服務優化來強化保障。

首先，有較為清晰的客戶權益保護管理原則和理念。匯豐印度在其門戶網站上公示其 “投訴處理政策”（Grievance Redressal Policy），強調其投訴處理遵循以下原則：在任何時候應公平對待客戶；應以禮貌而及時的態度處理投訴；如果客戶不滿意投訴處理，應被告知在機構內升級其投訴的渠道和權利；投訴處理應富有效率而公平；銀行員工應友好而無偏見地對待客戶利益。

其次，客戶投訴受理流程明晰而健全。匯豐印度對客戶不滿的處理有三個層面的機制：第一層級是客戶對包括期待執行的標準方面的不足，或者源于服務設施不充分或者是職員對待客戶的態度，客戶有權用書面、口頭、電話等方式投訴，并有望在投訴注冊的10天內得到回應。銀行應將被登記的投訴通過集中投訴處理系統產生一個投訴編號供客戶作為受理證明。第二層級，如果客戶不滿意來自銀行的回應，或者在10天內未收到回應，則可以將其投訴升級至香港上海匯豐銀行有限公司客戶聯系經理，客戶有望在聯絡之后的10天內得到一個解決。第三層級，如果客戶與客戶聯系經理聯絡后10天內仍未收到回應，可升級其投訴至網站上公布的以下人員：地區聯絡官（the Regional Nodal Officers）、守則合規官及銀行的高級經理。客戶也可通過互聯網或郵件聯系銀行的首席聯絡官以及寫信給香港上海匯豐銀行有限公司的首席聯絡官或者通過電話聯系聯絡官團隊。如果客戶在聯系銀行一個月內未收到回應，或者如果他不滿意來自銀行的解決，他可升級其投訴至銀行業申訴專員（the Banking Ombudsman）。

再次，有較為清晰的投訴處理機制。一是相對專業化和獨立化、透明化的人員或負責人。匯豐印度第二層級、第三層級的投訴處理在銀行督察員架構下聘請地區聯絡專員（包括高級經理在內的其他專員），確保其代表匯豐解決投訴，有關人員名單均公示。即使對于第一層級的投訴處理，也明確服務點的經理負責確保客戶對投訴解決的滿意。二是構建較為嚴格的時限約束機制。匯豐印度對投訴應在不同層級收到投訴后的確定時間內調查。如果需要更多的時間調查，應立即確認受理并將周轉時間告知客戶。相關的經理負責監控進展情況。三是培養員工應對客戶投訴的敏感性。負責處理投訴的銀行員工需要經特別的學習 ，包括操作和軟技巧；聯絡官和其他經理應分享投訴處理的體驗與客戶反饋等。

最后，治理上有較高層級的保障架構。為了構建體現客戶為中心的服務體系，匯豐印度董事會、管理層均設置了“客戶服務委員會”。董事會客戶服務委員會負責監督銀行服務提升舉措的執行情況，該委員會舉行季度會議，并形成有關改進客戶體驗的政策、評估服務治理架構和推進銀行持續改進服務質量；管理層有“銀行客戶服務委員會”,通過它保持本行監督和致力于客戶服務，它負責把握對服務發展和產品改進，特別是改善客戶體驗可能存在的各種機會；評估客戶對銀行服務質量的反饋；微觀操作層有“客戶服務執行委員會”，負責推動執行進程和客戶服務舉措的實現，每月對貫穿各業務和服務點的服務情況進行評審，評估服務慣例并在持續的基礎上適時修正，負責監督各單元涉及服務監管要求的執行。此外，還有“分行層面的客戶服務委員會”。

匯豐加拿大

匯豐加拿大（HSBC Bank Canada）是匯豐控股通過匯豐海外控股有限公司（HSBC Overseas Holdings（UK）Limited）控制的子公司。該公司在客戶權益保護管理體系構建上主要集中于投訴處理機制的完善。它有較為統一的投訴受理和處理政策，受到較為完善的加拿大金融消費者保護監管法規體系的影響，高度重視相對獨立的內部專門化機構的運用，并公示外部專門化受理機制。

一方面，設立了內部投訴處理機制。匯豐加拿大內部投訴流程有三個層面的機制。一是先聯絡當地匯豐代表。對服務不滿的客戶可以通過電話、電郵或親至分行與匯豐當地代表聯絡。二是對前述投訴處理不滿意的客戶，可將其投訴提交給匯豐客戶服務質量辦公室（HSBC Customer Service Quality Office）。如果問題仍未獲得圓滿處理，而可直接聯絡總裁及行政總裁辦公室，該辦公室將進行調查，并根據客戶的選擇，以電郵、電話或信件回復。三是向匯豐加拿大內部獨立部門進行投訴。如果客戶不滿意銀行提出的解決方案，可以聯絡匯豐的內部獨立部門——匯豐申訴專員辦公室（HSBC Office of the Ombudsman）；如果客戶的投訴與隱私問題有關，則可聯絡匯豐隱私主任辦公室。只有在客戶服務質量辦公室完成調查之后，申訴專員辦公室才會受理和調查。

另一方面，設立了外部受理機制。匯豐加拿大還高度重視外部投訴處理機制。如客戶認為匯豐對投訴問題沒有采取適當行動，可致電或去函外部獨立機構——銀行服務及投資申訴專員（Ombudsman for Banking Services and Investments），這是一個獨立的機構，專門協助銀行客戶處理問題。銀行服務及投資申訴專員只會在客戶收到匯豐申訴專員的答復后，或提交最初的投訴90天后，才會接受客戶的投訴。

如果客戶仍認為銀行有某方面違反法規的問題，可與加拿大金融業消費者事務局（Financial Consumer Agency of Canada）聯系，該局是受聯邦政府監管的金融機構。加拿大金融業消費者事務局專責調查有關違反法律方面的投訴。該事務局不會處理產品定價、服務素質、貸款政策、賬單、宣傳、合約，或其他一般服務的投訴。如果客戶認為匯豐的隱私專員沒有對涉及隱私方面的投訴采取適當行動，還可致電或去函加拿大隱私專員辦公室（The Privacy Commissioner of Canada）。該辦公室為獨立機構，專門協助客戶處理隱私問題，客戶也可通過匯豐的隱私專員，把問題轉交該辦公室。

匯豐集團客戶權益保護管理體系的幾點啟示

客戶權益保護管理體系既要尊重所在地法規、監管和文化差異,也要發展普遍性的原則、政策和機制。匯豐集團在尊重地區法制、監管和社會環境差異的同時，也努力將反映客戶權益保護效率和質量的普遍性機制在全球推廣。匯豐各主要市場國家和地區子公司的門戶網站有關客戶投訴、消費者金融教育以及內部管理機制的內容設置均有較大差異，但是兼顧效率和質量的以客戶質量團隊或申訴專員為代表的相對獨立、專門化的投訴管理機制普遍受到重視，如即使在高度崇尚自由的美國市場內，匯豐美國于2011年也建立了申訴專員辦公室。

客戶權益保護既是銀行可持續發展之本，也是銀行面對社會的責任。匯豐早在2006年便把“通過透明的定價來公平對待消費者”納入了其社會責任報告中，將具有實質和形式公平意義的定價透明度和公平作為其社會責任內容之一。特殊群體客戶的支持和金融普惠更是客戶權益保護體系中社會責任的直觀體現。匯豐早在2007年《可持續報告》中就提出“金融普惠”（Financial inclusion），并從各地監管法規要求、客戶需求、小微客戶接受銀行服務表明負責任態度。2008年全球金融危機以來，匯豐強調了支持受到嚴重沖擊的各種小微客戶，并推行“金融教育規劃”、經濟低迷時期特殊群體客戶的支持性舉措。

客戶權益保護管理體系建設和優化需要相應的組織和機制來推動和保障。經歷了監管當局和消費者的質疑、挑戰后，2006年匯豐銀行組建了專門化的機構和較為夯實的團隊來推動客戶權益保護工作，其專設的最佳銀行質量部既有投訴管理、投訴分析、流程和服務（產品）優化、專業團隊學習 與建設的職能，又有降低客戶投訴率、處理客戶投訴的時限化目標體系。匯豐印度則從董事會、高級管理層、分支機構等層面通過“服務管理委員會”等方面來強化客戶投訴管理質量的提升；匯豐各地具有一定市場規模的子公司大多有專門化的質量（或客戶關系）團隊或者相對獨立的部門。值得一提的是，匯豐集團把滿意度、客戶推薦度以及品牌認知度等要素納入到高級管理人員的薪酬指標體系中，這更加有力地推動各級管理層對客戶權益保護管理和服務質量的重視。

從客戶投訴管理視角關注銀行服務收費和定價問題，有助于推進銀行與客戶之間構建實質性的平等和公平關系。匯豐英國將產品服務的收費、定價及其他重大變化事宜交由其最佳銀行質量部來審查，大大有助于銀行與客戶利益的平衡，從而在源頭上減少和遏制投訴的發生。銀行服務收費和定價問題早在2006年就被匯豐集團關注了，這與當時英國公平交易委員會所采取的諸多訴訟行動有關。值得注意的是，2008年英國高等法院針對英國公平貿易局（OFT）訴阿比銀行（Abbey National）等金融機構收取個人客戶高額賬戶超限透支費等“不合理收費”問題，曾做出不利于銀行的裁決。近年來，美國消費者陸續就透支費、透支賬戶管理費、支票兌付費、支票拒付費、超限信用卡賬戶管理費等多個收費項目起訴銀行，出現了一些索償數額巨大的針對國際大銀行的集體訴訟。這些現象表明，銀行需要謹慎對待收費，需要逐步構建相對科學和合理的定價管理體制機制。

勇于承認不足和問題并及時采取補救舉措，是匯豐客戶權益保護管理體系快速發展的關鍵。匯豐集團涉及客戶權益保護的建設性舉措往往與監管執法或客戶質疑有關聯。2006年匯豐英國成立最佳銀行質量部就源于監管當局的批評。匯豐集團在客戶權益保護問題上敢于面對問題和挑戰，例如匯豐2012年的社會責任報告設置“糾錯”（Remediation）專題，陳述匯豐集團客戶權益保護方面的兩個失敗案例，表明匯豐集團敢于糾錯。2012年，匯豐英國在投訴管理方面推出了一系列新舉措，如專門設置投訴團隊專線服務電話并延長投訴受理時間，加大力度學習 其專門化的“客戶支持團隊”，強化對處理團隊的授權，以充分提高決策效率，盡快化解投訴。

業務前臺與相對獨立而專業化團隊共同處理投訴，是兼顧投訴處理效率與質量的舉措。前面所列舉的幾個地區的實踐表明，投訴處理一般都有前臺、專業團隊兩個以上的機制，而且區分一次和二次投訴，后者借助專業化團隊來解決。匯豐英國最佳銀行質量部在其管理目標上試圖將電話投訴的50%控制在電話層面化解，是鼓勵電話客服員直接解決投訴以提高投訴處理的效率，適當減輕專業化團隊的處理壓力，有效控制管理成本。

投訴處理流程中強化公司管理層對投訴的關注，有助于推動和保障前臺、專門化團隊高效高質處理客戶投訴。匯豐集團各子公司在投訴受理渠道上往往把公司行政總裁的通信聯系方式發布，并為行政總裁督導投訴解決奠定基礎，也向客戶表明了內部管理層對客戶投訴的高度重視。當然，在具體的投訴處理、調查機制上，行政總裁的功能未在手冊上得到明晰，但這種關注機制有助于推動前臺人員、基層管理人員以及內部獨立的專業團隊對投訴的重視。匯豐英國在2012年發布的投訴管理分析中，強調綜合運用匯豐新的治理架構來確保任何緊急爭議升級至高層級管理團隊，以使投訴能得到快速解決。