競爭企業營銷策略的差異化研究

1. HP和IBM 營銷 策略的五力模型對比分析

    作為位列世界50強之內的IT行業跨國巨頭，同時又是高新科技的代表，HP和IBM公司的營銷策略，從觀念上看，既不會原始地圍繞公司的生產過程、產品設計，也不會推行簡單地推銷或者初級主動式營銷的方式，而肯定是立足于當下錯綜復雜、瞬息萬變的市場商業環境建立起來的全面營銷理念．這能交叉性地整合當前的各種營銷環境，包括企業內部組織、外部整合、營銷關系、社會責任等各個方面。故對于這兩個公司全面營銷策略的分析和對比，采用 營銷管理 中的五力模型進行。

    (1) 市場營銷 認知力(企業 營銷戰略 )——HP的動成長 VS IBM的隨需應變。

    市場營銷認知力最終反映在企業整體營銷戰略和計劃中。企業營銷戰略計劃其實是在分析評估當前最佳市場機會基礎上提出的企業自身目標市場和價值主張，是營銷策略最核心的內容。同時也是策略制定的根本。而在營銷戰略制定和部署上，卻正是HP和IBM兩家公司的差異最大所在，這就是造成近10年來兩家公司業績表現的根本原因。

    盡管兩家公司起家的背景相差稍遠，一個從測量儀器開始，另一個則以時問記錄和制表技術為起步，但殊途同歸，最終都走到了IT這一條路上。在這個過程中，兩家公司越來越多地認識到原來的營銷模式已經無法在以市場和客戶需求為導向的環境中繼續支撐發展，特別是當20世紀末全球經濟一體化進程的大步邁進，HP和IBM的幾代領導人都在思索各自的企業應該何去何從。終于在剛剛邁進21世紀的2003年，IBM率先提出了基于企業服務的“電子商務隨需應變”(e-business on demand)概念，這個全新概念正是配合了IBM公司“增長在企業級服務”的目標市場和價值定位而量身定做的。

    “先 銷售 ，后生產，這就是隨需應變的商務。您看到了嗎?”這個訴求直截了當告訴市場：IBM的目標用戶是企業。是需要隨時能在變化環境下謀生存謀發展的企業。這也正是IBM隨需應變營銷戰略的核心。伴隨著這一理念的推出，IBM除了在全球配套組織大型、系列的宣傳活動，也大刀闊斧地采取了一系列變革，如當機立斷剝離硬盤事業部，將其賣給日立；PC業務聯想并購。其實這些變革一方面是為了實現公司長期戰略規劃。另一方面．在很大程度上表出了IBM堅持基于企業服務“On Demand”營銷戰略的決心。

    而就在IBM“On Demand”如火如荼的時候，惠普也于2003年6月開始在全球推廣其“動成長”營銷戰略概念。但區別于IBM基于企業服務的發展規劃不同的是，“動成長”的核心戰略思想是以個人消費者市場、企業運算環境市場、成像打印市場多位一體的多元化市場的目標定位。

    惠普這個營銷理念是在完成2001年250億大手筆并購以個人消費品為主的康柏公司背景下提出的。如今的業績從一個側面證明了當時這個戰略的正確性：2007年HP贏收創紀錄地突破千億，繼續保持2006年從IBM手中首度奪取過來的全球最大IT公司的地位，其中個人消費品事業部的贏收占據總收入的35％。增長幅度為HP 3大事業部之首，達到25％。

    評論：對HP的營銷戰略，個人感覺多元化營銷戰略如果能有收放自如的駕馭能力，完全可以實現優劣互補、優勢共存的大好局面；相反，如果在資源有限，駕馭未能隨心所欲的情況下。必定會造成戰線過長。范圍過大的HP，此時“動成長戰略”反而會有可能引起發展方向發生偏移的極端情況，特別是在HP的個人消費和企業運算環境兩個目標市場。對于IBM的營銷戰略，高端企業服務的清晰定位，其一個“精”字的優勢不言而喻；但個人認為：①同時IBM也喪失了與其他市場的聯系紐帶，如剝離PC使IBM在個人消費者市場上的影響力大大減少，這或多或少在某一方面某一程度上會給IBM的品牌影響力帶來影響。②像IBM這樣依托自身對企業解決方案的全面覆蓋。可能造成“掛羊頭賣狗肉”的猜疑。如咨詢服務業的價值觀是客戶利益導向的，從客戶的需要出發為他們提供方案和產品，但由于IBM既有咨詢服務。又有強大的硬件、軟件產品，勢必導致在向客戶提供產品方案時偏向IBM的產品，從而產生猜疑。

    (2)市場營銷影響力(企業品牌戰略)——唯一和強化的品牌。

    HP和IBM公司在品牌戰略上出奇的一致：①品牌形象；IBM始終堅持對外藍色巨人的品牌形象；HP同樣保持著HP兩位創始人的姓名組合，并始終將惠普之道的創新理念融入在品牌形象中(HP Invent)。②品牌拓展。無論是HP破紀錄收購Compaq，還是IBM堅定買下普華永道的咨詢部門，HP和IBM在品牌拓展上始終保持單品牌的策略，即使會造成收購交易本身的損失，如喪失Compaq和普華永道原有的品牌資產。

    評述：始終如一地堅持單品牌的策略。是需要很大決心和成本的，特別是大品牌間的并購以及品牌間并購后的文化融合等問題。但單品牌策略的優勢也是顯而易見的。但兩個公司的營銷戰略的不同造成了用戶對其品牌認知的不同：IBM的品牌影響力和認知度非常集中。而HP的品牌影響力因為產品線的縱深而產生了折扣。

    (3)市場營銷決策力(企業團隊戰略)專業化的團隊和科學的管理。

    從目前HP和IBM的企業營銷團隊戰略看，幾乎沒有差異：①營銷團隊組織結構都是按照行業、區域、客戶劃分的直接營銷團隊；②營銷管理團隊的組成都是直接從 職業 經理人 中選拔的精英；③設立科學合理的營銷獎懲機制。

    (4)市場營銷 執行力 (企業服務策略卜—一惠普的多樣化服務策略變革。

    市場營銷執行力指的就是企業用于傳遞產品價值的渠道和模式。對于渠道服務策略，HP和IBM差異性不大，都采用合同式垂直營銷系統。主要管理策略都是通過不同的手段來加強、鞏固、提升各自渠道的能力。如HP的渠道經營大賽，惠普學院等活動；IBM的藍天碧海計劃、渠道大學項目等內容。兩個公司都把學習 、市場、渠道內刊以及相關渠道計劃等整合起來，系統并有針對性地提供給渠道．旨在加強渠道能力的提升，從而對各自產品銷售作進一步的補充。

    HP因為目標市場多元化的營銷戰略和發展規劃注定了它會有區別于IBM的企業 服務營銷 策略。這個區別主要表現在針對不同產品的水平式多樣化服務營銷模式。對于消費類產品及部分打印成像類產品，HP近兩年正在落實渠道改造與終端 零售 模式，區域分銷與網格化營運管理的變革。從原有的傳統分銷模式變革 為現在的分銷與直銷等結合的復合渠道模式。

    評論：①現有根深蒂固的過于龐大的傳統渠道體系，對IBM和HP而言或多或少會是個負擔．特別是當下全球經濟形勢日益惡化和網絡體驗經濟時代快速到來的情況下，很難甚至無法變化的現狀，約束著兩個巨人在多樣化服務策略方面的變革。②對于HP的多樣化服務營銷模式變革，還會有附帶內在競爭性『口J題。如終端零售與傳統渠道的營銷競爭。HP客戶營銷團隊與傳統渠道的營銷競爭。就像某一銷售商所言一樣：“我們在大行業中最大的競爭對手不是其他品牌．而是惠普的銷售人員”。

    (5)市場營銷傳播力(企業推廣策略)。

    市場營銷傳播力指的就是企業用于傳播產品或品牌價值的方式和模式。

    IBM和HP公司的營銷推廣策略差異不明顯，唯一存在差異的主要是推廣受眾，營銷客體群體的不完全一致。這也主要取決于兩家公司營銷傳略的定位不同。如HP在媒體廣告的推廣中以消費者為主要受眾，而IBM在同樣的傳播工具中則主要感染企業用戶。

2. HP和IBM營銷策略的建議

    對于營銷戰略的差異，受限于兩個公司在資源、環境、決策層、管理團隊等各方面因素的影響，無法得出孰優孰劣的評判。個人對兩個公司的共同建議：營銷戰略本身也需要與時俱進，針對瞬息萬變的實事環境，有的放矢地調整。如針對當下經濟環境持續低迷的情況，需更多地關注能為企業生存提供幫助的產品的研發和營銷。但僅針對兩個公司各自營銷戰略的特點，個人認為：①對于HP的多元化營銷戰略，建議考慮加強不同產品間的整合營銷，通過提升不同產品整合／交叉營銷增加贏收回報，更重要的是還可以帶動或擴大HP品牌在不同目標市場間的影響力和認知度。②對于IBM的集中化營銷戰略，建議必須規避評述中所談到“掛羊頭賣狗肉”的猜疑。可以考慮優化或改良現有內部制度。允許在提供咨詢服務的時候，相關顧問有權向客戶推薦何產品，包括競爭對手產品，只要確是滿足客戶的需求。

    對于品牌營銷策略，個人認為HP目前多元化產品策略與單一化品牌策略的矛盾在一定程度上已對品牌認知和影響力產生了影響：部分普通個人消費者對HP品牌的認知是直接與HP打印機或HP的PC終端設備劃上等號的，但這與HP品牌策略的目標不一致。這個矛盾，個人建議可通過母子品牌的拓展策略來同時兼顧HP母品牌和產品子品牌的培養。如參考漢廷快捷、漢廷酒店的品牌設計。而IBM的品牌策略應該在適當時候選擇進行拓展。

    對于營銷服務的策略。個人認為HP和IBM都存在傳統營銷渠道與公司客戶營銷模式之間的競爭沖突，HP還存在傳統營銷渠道與HP終端零售模式之間的競爭沖突。這些通常表現在市場價格體系的混亂，不同渠道間的惡性競爭，掌握優勢資源渠道引起的不公平競爭等。個人建議：①可以通過對目標市場的細分與各類營銷渠道的合理分配避免它們之間的直接沖突。②可以通過建立必要的內部監控管理制度和流程，確保公司對市場渠道的及時掌握。從而做到及時響應，保持市場。如內部渠道定價監控管理和定價授權體系等。