如何才能識別出真正的客戶

PostNet公司剛創(chuàng)業(yè)的時候是一家客戶郵箱租賃服務(wù)公司。多年之后，這家公司意識到為小型企業(yè)提供服務(wù)才是自己的“甜區(qū)”。

絕大部分的企業(yè)都是B2B或者是B2C的。有一些企業(yè)則在剛開始的時候服務(wù)于某類客戶，然后通過改變服務(wù)的對象類型獲得了成功——或者通過同時服務(wù)于這兩類客戶獲得成功。

下面是我的系列文章當(dāng)中的一篇，在這個系列文章中，都是我選擇一個主題，并且采訪了一位比我聰明得多的人。

這一次我采訪了Steve Greenbaum，他是PostNet的創(chuàng)始人之一，現(xiàn)在也是這家公司的CEO，這是一家打印、貨運(yùn)公司，在全球700多個地方擁有分店。他和我介紹了這家公司是如何從B2C業(yè)務(wù)向以B2B為主的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變的。

告訴我你是如何開始的。

在八十年代，郵箱租賃遍布西海岸，因為郵政服務(wù)無法滿足客戶的需求。當(dāng)時我二十多歲，這看起來似乎是一門相對比較容易的生意，所以我們1983年在拉斯維加斯創(chuàng)辦了我們的第一個中心。租郵箱需要多少工作呢？

實際情況全然不同。客戶可能會說你發(fā)送這個包裹，你能不能幫我送一下這個，如果你要是有一臺復(fù)印機(jī)就太好了……所以在傾聽了我們的客戶的意見之后，進(jìn)入這個行業(yè)的初期，我們就變成了一家包裹中心。

我們那時候都很年輕，也沒有多少經(jīng)驗，但是我們開始幫助人們開立他們自己的獨(dú)立郵箱和包裹中心。從1985年到1990年，我們幫助建立了400家獨(dú)立的中心。我們并不擁有這些中心——我們只是扮演顧問的角色，幫助人們選址，對他們進(jìn)行學(xué)習(xí) ，幫助他們起步。

你為什么不再做這些了？這聽起來是不錯的生意。

當(dāng)經(jīng)濟(jì)情況發(fā)生了改變的時候，我們突然意識到我們沒有任何經(jīng)常性的收入。簡單地說，我們只能看下一位客戶的好壞吃飯。

所以在1991年，我們決定不再發(fā)展獨(dú)立中心，轉(zhuǎn)向發(fā)展特許經(jīng)營。我們第一家中心的成功為我們的咨詢企業(yè)提供了資金，我們作為咨詢企業(yè)的成功為我們在90年代轉(zhuǎn)型成為特許經(jīng)營企業(yè)提供了資金：好的點(diǎn)子造就了企業(yè)。

我們選擇了PostNet作為企業(yè)的名字。那是在互聯(lián)網(wǎng)時代之前。我很想說這說明我們多么有遠(yuǎn)見，但是事實并非如此。

一開始我們認(rèn)為我們鞏固了我們的獨(dú)立性，但是我們意識到我們其實是幫助他們變得更加獨(dú)立。所以我們開始尋找能夠看到系統(tǒng)、流程和簡化等等東西價值的人。

你是如何從以B2C為主的模式轉(zhuǎn)向側(cè)重B2B業(yè)務(wù)的？

我們都知道讓企業(yè)成長最好的方式是傾聽客戶的意見，發(fā)現(xiàn)他們的需求，然后幫助他們更容易地滿足這些需求。所以我們在過去五年里，從一家包裝/貨運(yùn)和復(fù)印公司變成了一家業(yè)務(wù)更復(fù)雜的公司。

我們研究了我們收入最高的加盟店，然后意識到他們平均交易額更高，客戶數(shù)量卻更少。這很有趣，因為從整個行業(yè)來看，大家的模式都是大批量、中等利潤。平均交易額大約在10-15美元。

所以我們開始研究我們效益更好的中心，然后發(fā)現(xiàn)他們已經(jīng)在自己所在的社區(qū)里找到了一個小的細(xì)分市場，他們只服務(wù)于一小群客戶。他們提供打印、收發(fā)貨物、返回物品、印刷材料、轉(zhuǎn)發(fā)的服務(wù)。他們?yōu)橐粋€客戶處理多種事務(wù)。

這讓我們意識到小型企業(yè)之中孕育著巨大的未被開發(fā)的細(xì)分市場。但是，服務(wù)于這個市場意味著你的運(yùn)作模式要做出重大改變。

但 是這正是真正機(jī)會所在，而且現(xiàn)在也是如此。小型企業(yè)主需要在什么地方解決他們?nèi)粘５膯栴}： 市場 營銷 、客戶獲取、SEO、網(wǎng)站、數(shù)字化營銷等。 Solopreneurs就像是律師、專業(yè)人員、會計師、顧問等等，非常擅長做自己的事，但是他們沒有必要擁有寬廣的商業(yè)技能。而且他們不想學(xué)習(xí)，比如 說，整合市場營銷。他們只希望做自己的事。我們意識到我們可以創(chuàng)建一家偉大的公司，幫助他們完成所有這些他們不想自己完成的事情，這樣他們就能夠?qū)Ｗ⒂谧?自己擅長的事情了。

貨運(yùn)和復(fù)印都是商品，簡單地說——我們覺得拓展令人興奮的生意的方式應(yīng)該是為交易增加更多的價值。

轉(zhuǎn)變 商業(yè)模式 最大的挑戰(zhàn)是什么？

網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和數(shù)字化市場營銷的一些方面在剛開始的時候不像我們想象得那么簡單。我們需要用不同的方式提供學(xué)習(xí) 和支持，這樣人們可以用他們自己的方式進(jìn)行學(xué)習(xí)和消化。

另一方面是我們?nèi)绾谓佑|客戶。我們花了一些時間才明確如何創(chuàng)建一套簡潔明了的信息介紹我們的價值主張。

B2C的市場怎么樣？放棄這個收入來源是不是很艱難？

我們?nèi)匀粸閭€人客戶提供服務(wù)。而且，要記住小企業(yè)主也是客戶——他們通常是一樣的人。

即使我們改變了選址策略，我們也沒有阻擋B2C的業(yè)務(wù)。今天，我們一般都會選擇中央商務(wù)區(qū)域，這樣企業(yè)客戶能夠很方便地看到并且找到我們。我們?nèi)匀粸榭蛻艚哒\服務(wù)，仍然非常友好，但是我們的選址已經(jīng)聚焦于小型企業(yè)密集的區(qū)域了。

如果你是一家小型企業(yè)客戶，我們可以幫你完成一切商務(wù)打印的工作，而且我們還能夠幫你做家庭婚宴發(fā)布，庭院 銷售 標(biāo)志等等，但是我們真正專注的領(lǐng)域還是B2B。我們是B2B公司——但是我們對客戶很友好。

現(xiàn)在你已經(jīng)改變了關(guān)注點(diǎn)，接下來有什么想法？

我們希望在未來的三到五年里擁有大約500家本地和國際的中心。

我們不需要2000個中心。我們的目標(biāo)是提高我們擁有的中心的收入和盈利能力。我們希望將專營權(quán)的平均收入增加一倍,我們正在實現(xiàn)這一目標(biāo)的路上。

能夠盈利和成功的特許經(jīng)營權(quán)讓加盟商很開心——這就造就了一個偉大的企業(yè)。