所謂“盤活”，說明原有的品牌資產是相當雄厚的，亦即在品牌資源上、消費者認知上、市場影響力上都曾經輝煌一時。由于多種方面的原因，如經營不善、觀念陳舊、體制僵化等，造成品牌未能與時俱進，在競爭中逐漸沉寂。當新的投資人、新的觀念、新的體制進入時，品牌的所有者以一種新的角度重新認識曾經積累的品牌資產，重新定義這些資產，并以符合當前競爭需要的方式讓這些資產重新在市場中發揮作用。適合采取“盤活策略”重塑品牌形象的品牌，一般必須具備以下幾個條件：1.品牌價值未完全損耗，同時恰逢品牌易主；2.品牌因故淡出或沉寂于市場，又在新的戰略下被重新定位
上市
；3.品牌資產被長期忽視導致閑置不用，在新的戰略下有機會突顯出來。這些品牌，過去曾經擁有輝煌資產的組織，當發現與其重新構建新的優勢來參與市場競爭（成本大，風險高），還不如盤活自己積淀的歷史、文化價值，并賦予它新的時代內涵，借舊有的資產、資源、元素獲得別人不可能復制的競爭優勢。比如，白酒行業的1573、飲料行業的健力寶1984，都是借用“老事”盤活品牌資產，重塑品牌形象的例子。它是品牌一次“鳳凰涅磐”的旅程，但盤活并不是復古，而是基于傳統與歷史的創新，只是這個傳統必須在消費者心智中尚存好感。
在中國的啤酒行業很少有企業采用過“盤活策略”來塑造品牌形象。并非因為這個策略不實用，而是由啤酒過去“地域性”特點所決定的。就像，我們在為哈爾濱啤酒發展全國品牌定位時，“中國最早的啤酒”是品牌最有力的資產，但最后我們決定放棄就是因為其地域性特點，未能在全國消費者形成記憶。然而，正是由于啤酒曾經的“地域性”特點，盤活策略就有可能成為區域性品牌抵御全國性品牌入侵的上佳之選。這里，美國的波士頓啤酒是一個我們可以借鑒的案例。1984年，科克手工啤酒家族第十五代傳人吉姆.科克，購買了廢舊停產波士頓酒廠，開啟了釀造美國最佳啤酒的道路。他看到了在美國啤酒市場上，國產啤酒成本低，質量卻一般，而進口啤酒價格雖高，嘗起來味道卻比國產啤酒還差。因此，他相信如果自己能用最好的原料生產出一種新鮮、高品質的產品，我就能改變這個市場。他的這個目標并非空想，這是基于塞繆爾—亞當斯啤酒過往形成的高品質公信力，更基于他對美國啤酒市場消費趨勢的深刻洞見。他沒有躲在董事會議室籌劃其五年計劃，而是到酒吧、餐廳和專賣店這些構建成功的基地，與消費者進行交談。交談中，他看到大酒廠只注重批量生產以便滿足最低水準的大眾需求，所以忽視了另外一個市場：還有一些啤酒愛好者喜歡的是別具風味的啤酒，而不是千篇一律的低質啤酒。科克從中看到了機會，他可以用一種新鮮、醇厚的啤酒填補這一國內市場的空白。最后，他沿用了曾祖父的傳統配方，推出了15度醇厚啤酒，并以橡木桶運輸盛放，在經他授權的酒吧
銷售
保質期在7天內的新鮮、醇厚的新一代手工釀造啤酒。這一系列舉動，引起了百威啤酒的憤怒，贏得了啤酒愛好者的尊重。
隨機讀管理故事：《兩輛中巴》
家門口有一條汽車線路，是從小港口開往火車站的。不知是因為線路短，還是沿途人少的緣故，客運公司僅安排兩輛中巴來回對開。開101的是一對夫婦，開102的也是一對夫婦。
坐車的大多是一些船民，由于他們長期在水上生活，因此一進城往往是一家老少。
101號的女主人很少讓船民給孩子買票，即使是一對夫婦帶幾個孩子，她也像是熟視無睹似的，只要求船民買兩張成人票。
有的船民過意不去，執意要給大點的孩子買票。她就笑著對船民的孩子說："下次給帶個小河蚌來，好嗎？這次就讓你免費坐車。"
102號的女主人恰恰相反。只要有帶孩子的，大一點的要全票，小一點的也得買半票，她總是說，車是承包的，每月要向客運公司交多少多少錢，哪個月不交足，馬上就干不下去了。
船員民們也理解，幾個人就掏幾張票的錢。因此，每次也都相安無事。不過，三個月后，門口的102號不見了，聽說停開了。它應驗了102號女主人話：馬上就干不下去了，因為搭她的車的人很少。
點評：營銷是不見硝煙的戰場。在這個戰場上，競爭者之間比拼的不僅僅是價格、質量和服務，還有營銷哲學這樣深層次的東西。102號的做法無可厚非，101號的做法似乎很傻，然而，最后卻是"傻人"取得了成功，"精明的"反而做不下去了。再看看我們身邊無數的"傻人自有傻福"、"機關算盡太聰明"的例子，其中的道理還用多說嗎？
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