六維營銷之文化營銷
文/王建國
4P營銷理論和1P營銷理論主要討論的是 營銷戰略 問題。4P理論討論的是產業經濟條件下企業之間少收多花競爭顧客的營銷戰略，它不能解決在當今網狀經濟條件下企業面臨的目標顧客群多元化問題，跨行業競爭問題，低于平均成本 銷售 贏利問題和高于顧客的意愿價格銷售問題。而1P理論卻解決了這些問題。所以，在營銷戰略的維度上，1P理論突破了4P理論，開辟了營銷戰略的新領域。
然而，營銷不能只依靠戰略一個維度，還要依靠文化維度、信息維度、權變維度、藝術維度和整合維度。戰略營銷是怎樣用正確的方法做營銷的問題；文化營銷是怎樣做正確營銷的問題；信息營銷是怎樣做可靠精準營銷的問題；權變營銷是怎樣根據時空情景環境的變化變通營銷方法以適應新的營銷環境的問題；藝術營銷是怎樣根據不同營銷對象的個性采用個性營銷方法的問題；整合營銷是怎樣在上述營銷維度之間相互配合、協同一致、防止營銷的短板效應的問題。這就是六維營銷。即將面世的《六維營銷》是繼我的《1P理論》之后的又一營銷理論創新之作，它是對4P理論和1P理論的雙重突破。本文只討論六維營銷之文化營銷，以后將討論其他維度的營銷。
文化營銷的含義
在工業經濟時代，人們依靠不同的技術和質量區別不同的產品，但在今天，先進技術的擴散速度越來越快，企業之間產品質量和特色的趨同化程度越來越高，依靠產品本身的物理特性已經很難把不同的產品明確地區分開來。沒有產品的個性就無法獲得真誠穩定的顧客。企業依靠什么創造個性呢？文化作為一種精神內涵，賦予產品個性和靈魂。被賦予了文化個性的產品在顧客眼中是活的、是含義豐富的、是吸引眼球的、是聚焦偏好的、是無法替代的、是難以討價還價的。企業要創造出產品在顧客心中的個性定位，就必須進行文化營銷，將文化注入產品、價格、渠道和促銷之中。
沃爾沃、奔馳和豐田三家汽車制造商的制造技術不相上下但營銷文化各不相同。沃爾沃的營銷文化是安全第一、豪華第二、省油第三；奔馳的營銷文化是豪華第一、安全第二、省油第三；豐田的營銷文化是省油第一、安全第二、豪華第三。它們的不同營銷文化確立了它們不同的追求和不同的資源優化配置排序，形成它們企業的不同個性和產品不同的核心競爭力。它們產品的壟斷力和賣點來自營銷文化個性而不是技術優勢，因為它們各自的技術優勢和產品個性是追求營銷文化個性的結果而不是原因。三家車廠的賣點不是汽車而是文化個性：安全、豪華和省油。追求安全個性的是沃爾沃的顧客；追求豪華個性的是奔馳的顧客；追求省油個性的是豐田的顧客。沒有營銷文化，就沒有產品定位，就沒有品牌，就沒有目標顧客！
沒有哪個企業會什么錢都賺，什么產品都生產，什么東西都營銷。沒有哪個顧客會什么產品都接受，什么產品都購買，什么產品都消費。企業和消費者在他們的生產和消費過程中的選擇必然受到他們的價值判斷即文化個性的約束。企業是通過選擇營銷個性表達企業使命的生產者；顧客是通過選擇購買和消費表達顧客個性的消費者。如果企業的文化個性與消費者的文化個性正好匹配，消費者就會成為企業的真誠顧客。
什么是文化營銷呢？
文化營銷是有意識地構建企業的個性價值觀并尋求與消費者的個性價值觀匹配的營銷活動。文化營銷通過尋找、策劃和建立生產者與消費者之間的文化個性匹配獲得真誠的顧客群以達到持久贏利的目的。文化營銷尋求為顧客所接受的某種價值觀或者價值觀念的集合作為立業之本，從而促進顧客對整個企業包括其產品的認同。文化營銷有意識地通過發現、甄別、培養或創造某種核心價值觀念并通過營銷的全過程來追求和表現這種核心價值觀以達成企業經營目標。
文化營銷是要為企業確立一套營銷的行為價值標準，以此來判別營銷的好壞對錯、成功失敗；判別什么營銷是正確的，什么營銷是錯誤的；判別哪些營銷是應該做的，哪些營銷是不應該做的；判別哪些營銷是第一重要的，哪些營銷是第二、第三重要的。營銷文化是一個企業用來判斷營銷好壞對錯的價值標準體系，這一價值標準體系的制度化和表達的具體形式，以及由這一價值標準體系產生的營銷的使命、凝聚力、動力和激情。企業營銷文化即企業營銷的個性。
文化營銷是整個營銷系統中最重要的營銷，它能保證一個企業去做正確的而不是錯誤的營銷，能為營銷提供動力系統、追求方向和激情源泉。企業的文化營銷是一切其他營銷的前提，沒有這個前提，一切其他營銷便會失去意義！
文化營銷通過激發產品的文化屬性，構筑親合力，把企業營銷締造成為文化溝通，通過與消費者及社會文化的價值共振，將各種利益關系群體緊密維系在一起。文化營銷把商品作為文化的載體，通過市場交換進入消費者的意識，它在一定程度上反映了消費者對物質和精神個性追求的各種文化要素。文化營銷包括淺層次的構思、設計、造型、裝潢、包裝、商標、廣告、款式，也包含對營銷活動的價值評判、審美評價和道德評價。文化營銷是在營銷過程中充分表達了某些消費者的價值取向，從而能引起價值共鳴，最終完成營銷全過程，即文化營銷的歷程。文化營銷特別注重追求滿意度，強調順應和創造某種價值或者價值觀念的集合來達到某種程度的滿意。
人們生理需求本質上更多地表現為無差別的共性需求；文化需求則由于精神活動的自主性更多地表現為個性需求。文化需求的個性化，構成現代需求的基本特征，它使生產經營者因此而把握更多的超額利潤的新機會，間接地改變了生產經營者同行之間的競爭模式，實現了互補性差異競爭，從而獲得“雙贏”效應。文化需求的這些特征為經濟的發展創造了廣闊的空間，提供了源源不斷的動力源泉，同時也使企業面臨文化營銷挑戰。
文化營銷主要包括以消費者的個性文化需求為導向的 市場營銷 觀念，具有豐富多彩的文化品格的營銷策略組合與以文化觀念為前提的營銷手段和營銷服務。關于文化營銷的內涵，劉喜梅就認為：文化營銷實質上是指充分運用文化力量實現 企業戰略 目標的市場營銷活動。即在市場調研、環境預測、品牌的確定、市場細分、市場定位、產品研發、產品包裝、定價、渠道選擇、店堂布置、促銷、提供服務等營銷活動流程中均應主動進行文化滲透，注入符合目標公眾所期望的文化附加值，以提高品牌、產品或服務的文化含量和附加值，以文化作媒介與目標消費者及社會公眾構建全新的利益共同體、意味共同體關系。基于此，企業應充分挖掘自己所處地區的文化內涵，提升企業的商業文化的品位和特色。文化營銷本質目的在于營建企業新型文化價值鏈，以文化親和力將各種利益關系群體緊密維系在一體，發揮協同效應，以引起消費者的聯想，產生美好的想象，激發消費者心底的情感，震撼其心靈，從而增強企業整體競爭優勢。
文化是營銷的核心競爭力。營銷的關鍵是個性，產品與服務只是這種個性魅力的載體。星巴克出售的是一種第三場所的獨特體驗而不僅僅是一杯咖啡，資生堂出售的是一種美的姿態與追求，不僅僅是一種化學配方。這些都代表著文化這種核心競爭力的價值。
文化營銷在傳統營銷中的應用
文化營銷與傳統營銷策略的有機結合，會帶來畫龍點睛的效果。
文化定價
有諸多因素影響產品定價，文化因素是影響產品定價的最重要的因素。這是因為企業的文化個性是產品定位和品牌建設的決定因素，而產品定位和品牌優勢又是產品定價的決定因素。下面水井坊的案例就是文化定價。
有600余年歷史的水井街酒坊是迄今為止發現的中國白酒的最早源頭，水井坊品牌被稱為中國白酒業的“活文物”，它包括川酒文化、窖址文化和原產地域文化三個內容。水井坊分析了大量的調研材料，最后發現應定位于高檔白酒的消費群體，他們具備大部分相同的消費特征：中年男子、收入豐厚、社會地位較高、有炫耀心理。水井坊 上市 之初定價就比茅臺、五糧液等高檔白酒高出30%～50%。在很多人對中國市場能否消費得起如此昂貴的白酒產品深表懷疑時，水井坊系列的市場表現迅速令業內人士刮目相看。可以說，水井坊開辟了中國超高檔白酒市場。
產品文化化
產品文化化是指通過對產品進行文化植入，賦予產品 企業文化 個性和精神內涵，增加顧客對產品的獨有感知價值。文化營銷的視野中，產品不僅要滿足消費者的物質使用要求，還需滿足文化精神的需求。企業對產品的包裝、命名、品牌、造型等均需增加文化品位、文化氣息與氛圍，從而建立起產品與文化需求的聯系。促使消費者購買的因素主要有購買功能、形象、服務、品牌等，文化營銷不僅是通過建立個性優勢的主要源泉，而且也是企業吸引顧客、獲得價格溢價的主要途徑。例如，耐克運動鞋不再是耐克公司生產的，而是別的生產商貼牌生產的，如果沒有耐克的鉤形標，就不會賣到耐克專賣店的價格。這正是文化個性在產品中的價值體現。
品牌延伸是文化橫向復制的典型代表：在同一個品牌名稱下生產系列產品，共享品牌文化內涵。SONY的品牌從最初的收音機、隨身聽延伸到其他領域的產品，比如游戲機、數碼相機、攝像機、電視、筆記本電腦、MP3、DVD機、手機等。SONY主張以“技術”為產品的象征，建立“全球化”優勢，形成“媒體”平臺。“全球化”、“媒體”和“技術”是SONY的核心競爭力。SONY的國際形象：這牽涉到了SONY一向的品牌形象，除了本身是一個具日本色彩的科技公司外，也結合了西方的各種要素，在產品的包裝及行銷上希望營造出一種“國際性”的產品形象。如在Making Sense of Walkman（du Gay, P., Hall, S., Janes, L., Mackay, H. & Negus, K.，1997）一文中所談到的：對美國跟歐洲來說，SONY可能是被視為一家日本公司，然而在日本國內，SONY又營造出國際形象。因此，要將SONY這樣的公司歸類是相當困難的，在本質上SONY可以被視為一個全球化的混血兒。所以在Play Station 2的廣告中，幾乎都是以非日本且具西方要素的故事背景為訴求。然而，SONY的產品之所以具有如此結合東、西方的混雜特性，是有其歷史背景的。SONY將個性特征附加于產品之上，使用最先進的技術，令產品擁有最流行的外觀和色彩，并賦予產品與SONY文化匹配的內涵，使得消費者一如既往地相信SONY的產品都是“優質”的。
文化的縱向復制是指企業把某種品牌個性只局限于某種特定的產品，并努力擴大產品的銷量。例如，NIKE的商標只應用于運動服裝產品，但是NIKE運動鞋已經遍布世界的各個角落。相對于橫向復制，文化的縱向復制的好處是可以較好地保持品牌文化的原始含義。
渠道文化化
渠道文化化是指通過對產品進行文化植入，賦予渠道的企業文化個性和精神內涵，增加顧客對產品的獨有感知價值。隨著技術的變化、直接營銷和網絡營銷的巨大發展，對于營銷渠道的性質和渠道設計都有非常深遠的影響。不管技術如何變，萬變不離其宗，營銷渠道的選擇離不開文化。
戴爾計算機公司1984年成立，截至2000年1月28日的過去四個財季中，戴爾公司的收益達到270億美元，成為全球名列第二、增長最快的計算機公司。戴爾公司的成功建立在直銷模式的基礎上，這種模式革命性地改變了整個計算機產業。
根據戴爾的分析，中國市場跟美國市場非常相似。其技術成熟度整體上可能稍稍落后于美國。但中國市場如此之大，能與美國技術同步的那部分市場依然占一個非常大的市場份額。戴爾所選擇服務的也正是這一部分市場，其技術和用戶成熟度與世界其他地區非常接近，而這些用戶與美國市場并沒有太大的不同。例如，戴爾70％的產品賣給了在中國的跨國企業，如花旗銀行、摩托羅拉、通用電氣、強生等。使用戴爾計算機的人跟歐美等國的同事一樣，使用的是同樣的軟件，因為這些公司是國際性的公司，他們用的是國際性解決方案。這些用戶的成熟度與西方國家基本相同。
多數產品都適用直線銷售模式，而且在當今世界上，越來越多的人會愿意接受直銷。之所以這樣說，是因為直銷不僅僅指面對面的銷售。它可以通過其他途徑，如國際互聯網、電話與顧客建立一種互動關系。所有的大眾化標準產品都有機會實現直線銷售模式。實現了直線銷售模式，可以節省很多原本用于銷售渠道、代理商、展廳等方面的開支，把這些錢轉送給顧客。這樣，產品就可能更便宜，或者提供更有成本效益的產品。直銷這種模式具有很強的吸引力，但由于中國市場的特殊情況，戴爾在前進的道路上也面臨著諸多的挑戰。
促銷文化化
促銷文化化是指通過對促銷進行文化包裝，賦予促銷的企業文化個性和精神內涵，增加顧客對產品的獨有感知價值。促銷，作為整合營銷傳播的重要組成部分，是產品在短時間內，迅速提高銷售量，擴大市場占有率，有效壓制競爭對手的利器。
在促銷過程中文化起著十分重要的作用。在一定的促銷方式中，塑造一個特定的文化氛圍，向消費者傳遞文化特質的同時，突出企業產品的文化性能，以文化推動消費者對企業的認識，就能夠使企業形象和產品在消費者心目中留下長久、深刻的印象。在促銷活動中，搞好“主題行動”，可使營銷過程始終貫穿一條成功的主線。
目前市場上各種商品所進行的包裝贈送、游戲抽獎，給消費者附贈的商品都比較缺少文化內涵，一般還都處在只是在附贈的商品上打上商品名稱或企業名稱，這其實都是有點一相情愿的做法，因為站在消費者的角度，好像沒有更多的理由對其產生更多的熱情！促銷本身的同質化，加劇了商家之間的競爭，同時也令消費者對促銷活動本身熱情不再。正是在這樣一個大背景下，諸多促銷行為還在進行著這種“老鼠賽跑”的游戲，一方面令促銷本身成本上升，另一方面由于形式陳舊，使得促銷效果大大下降。
而麥當勞在促銷方面做得非常成功，其營銷策略的成功，不得不歸功于其靈活多樣的促銷方式，而其促銷方式的核心是“文化”。這門藝術，2001年5月份的廣州，麥當勞與史努比把促銷與品牌演繹得淋漓盡致。2001年5月21日，廣州麥當勞為促銷推出新款太空型的“史努比”公仔，引來一番搶購熱潮。其促銷內容其實很簡單，顧客只要買一份麥當勞套餐，再加10元就可以得到一個新款史努比公仔。如此簡單的促銷形式并沒有超越《麥當勞促銷手冊》的范圍，只不過是其為爭取新顧客的促銷形式的一種。這種簡單的促銷形式，卻引起一些學生哥逃學排隊搶購，甚至一些“非相關”的大人排隊搶購。在這次引起不小震動的促銷行為的背后，到底隱藏著什么樣的巨大魔力，引得各界媒體紛紛報道，市民傾城參與，公安維持秩序，麥當勞公司出面向公眾解釋？
有人說麥當勞即是世界上最大的漢堡制造商，同時也是世界上最大的玩具制造商，其在不斷銷售漢堡的同時，也在想盡辦法為漢堡附加一種文化，以便讓漢堡更具有靈性，而這種附加的最重要的方式是促銷，內容是玩具本身的文化性，如史努比系列的推出，在探尋與人們精神深層次的溝通方面，發揮了巨大的作用。之所以能夠把麥當勞、史努比、促銷與品牌四個要素放在一起，是因為它們有一個核心背景：文化促銷。綜觀當前市場上的一些促銷行為，與麥當勞作一下對比，則顯得缺少了很多的文化味道，這可能也是為什么不能引起消費者共鳴，在促銷時不能有效積累品牌資產的原因之一。
文化定價可以滿足顧客的需求、以消費者獲得的總價值與讓渡價值為基準并能夠使企業找到屬于企業自身的個性；產品文化化不僅能滿足消費者的物質使用要求，還需滿足文化精神的需求；渠道文化化是供應商企業文化的一種延展；文化促銷能夠推動消費者對企業的認識，使企業形象和產品在消費者心目中留下長久、深刻的印象。可見，把文化營銷有效地運用于傳統營銷策略，企業能夠獲得持久的市場競爭優勢。
最后，我們以美國星巴克為例來完整說明文化營銷。
星巴克“第三空間”文化營銷對4P的影響
關于人們的生存空間，星巴克似乎很有研究。霍華德·舒爾茨曾這樣表達星巴克對應的空間：人們的滯留空間分為家庭、辦公室和除此以外的其他場所。第一空間是家，第二空間是辦公地點。星巴克位于這兩者之間，是讓大家感到放松、安全的地方，是讓你有歸屬感的地方。20世紀90年代興起的網絡浪潮也推動了星巴克“第三空間”的成長。于是星巴克在店內設置了無線上網的區域，為旅游者、商務移動辦公人士提供服務。
星巴克選擇了一種“非家、非辦公”的中間狀態。舒爾茨指出，星巴克不是提供服務的咖啡公司，而是提供咖啡的服務公司。它提供一份浪漫享受，調動一切感覺，在店內營造一種全方位的體驗。咖啡的芳香、味道，家具擺設給人的感覺，壁畫的裝飾，音樂的旋律等無不在傳達著其品牌。
產品
“第三空間”這個星巴克始終遵循的第一價值觀，要求在產品、服務上創造自己的獨特價值。在星巴克，為顧客沖好一杯咖啡前的每一步驟都嚴格把關，具體地講，就是挑選最好的阿拉伯咖啡豆，很好地運輸和儲藏，將豆烘焙至特定的程度，然后以高標準磨碾、沖泡并高標準提供最后一道程序——服務。
價格
星巴克在中國的價格同星巴克在本土市場的銷售價格是一樣的。僅僅是美元兌換成人民幣，去零湊整。消費星巴克的有兩種人：一種是來自海外的旅行者，他來到中國，在globrand.com酒店附近散步，突然發現有一間以前就熟悉的星巴克，于是進來看一下，換算一下匯率，哎，這兒的價格同國內一樣，那么就來上一杯。反過來，如果價格不同，倒是會引起困惑。另一種是國內人士，毫無疑問，消費的推動力是基于文化上的某種認同。星巴克是咖啡，同時也是文化符號。
渠道
正是有了“第三空間”這樣的品牌個性，星巴克似乎并不擔心合作伙伴不能調配出可口、美味的咖啡，而是擔心“不賣咖啡賣服務”的核心品牌利益不能很好地被逐利者所領會。因此，星巴克為自己堅持直營的戰略給出的理由是：品牌背后是人在經營，星巴克嚴格要求自己的經營者認同公司的理念，認同品牌，強調動作、紀律、品質的一致性；而加盟者都是投資客，他們只把加盟品牌看做賺錢的途徑，可以說，他們唯一的目的就是為了賺錢而非經營品牌。
30多年來，星巴克對外宣稱其整個政策都是：堅持走公司直營店，在全世界都不要加盟店。所有星巴克咖啡店一定是星巴克合資或授權的當地公司的直營店。業內人士分析說，如果星巴克像國內多數盟主那樣采用“販賣加盟權”的加盟方式來擴張，它的發展速度肯定會比現在要快得多。當然，也不一定比現在好得多。
促銷
星巴克認為，在服務業，最重要的行銷渠道是分店本身，而不是廣告。如果店里的產品與服務不夠好，做再多的廣告也吸引不來客人，也只是讓他們看到負面的形象。星巴克不愿花費龐大的資金做廣告與促銷，但堅持每一位員工都擁有最專業的知識與服務熱忱。“我們的員工猶如咖啡迷一般，可以對顧客詳細解說每一種咖啡產品的特性。透過一對一的方式，贏得信任與口碑。這是既經濟又實惠的做法，也是星巴克的獨到之處！”
星巴克的創始人霍華德·舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開創了自己的 品牌管理 方法，將本來用于廣告的支出用于員工的福利和學習 ，使員工的流動性很小。這對星巴克“口口相傳”的品牌經營起到了重要作用。
通過此案例，可見文化營銷與傳統的4P營銷策略有機結合后，有畫龍點睛、如虎添翼之神效。