采用以產品策略為核心
營銷
From EMKT.com.cn模式的企業，首先要確立一個足以在市場中制勝的產品策略，然后，其他3p圍繞產品策略進行結構化組合：在價格上，側重于“以我為主”的價值戰，而不是主動挑起或擴大價格戰，在協同產品策略制定價格的同時，還要根據競品節奏對價格動態調整；在渠道上，要建立與產品互補的“立體”渠道，并著重提高渠道的協同程度；在促銷上，要圍繞產品特點組織促銷，突出產品定位，以宣揚品牌的差異性。
上面談到的是以產品策略為核心的“1P+3P”組合結構模式的策略要點，下面結合這一模式運用的背景與條件、運作難點與風險等諸多要素，予以具體分析。
1、模式運用的背景和條件
（1）模式運用的背景
只有當消費者對產品有較高的功能、款式等方面的現實需求時，廠家才能在產品方面建立起核心的營銷動力，贏得競爭優勢。基于此，在新產品、新市場，或者當產品有足夠差異性的背景下，為目標客戶量身打造個性化的產品，都適用這一營銷模式。例如手機行業，通過不斷變節奏、快速推出新款的方式，引領時尚潮流，TCL就是如此，敏銳地抓住手機市場還沒有出現定位于時尚青年、尤其時尚
女性
的手機，推出了“鉆石”手機，從而達到后來居上的效果；再如汽車行業，奇瑞QQ的推出，由于進入的是定位于時尚青年、價格實惠這一空白汽車市場，別樹一幟，也獲得消費者的青睞。
遺憾的是，我們發現，采用以產品策略為核心營銷模式的企業中，較少看到國內企業的影子，對這一模式運用較好的多是國外品牌。究其本質原因，是因為國外品牌除了有較高的品牌運作能力外，還有突出的產品研發能力和技術儲備作為基礎。當然，在強調自有品牌建設、強調民族的原創性的背景下，有一些國內企業已經開始運用這一模式，相信隨著品牌競爭力的增強，國內企業會運用得越來越多、越來越好。
（1）進入的門檻高
采用以產品策略為核心的營銷模式，無論是依靠強大的研發能力，還是依靠技術引進等方式不斷地開發新產品，都需要高額的研發投入，而且技術越領先，投入就越大，這在很大程度上為廠家設置了一個高門檻。反觀國內的一些廠家，之所以能夠保持暫時的產品領先優勢，除了看準市場機會、快速運作之外，在產業初級階段或洋品牌未進入的時期，研發和技術創新的“門檻”還比較低也是一個重要原因。例如，1993年，TCL作為第一個推出大屏幕彩電的國內企業，僅1993年就
銷售
十幾萬臺，但時至今日，TCL的新產品就很少再領先過，究其根本原因就是研發不足。單就研發投入而言，SONY、東芝、松下、三星等洋品牌都有將近10%銷售收入的投入，TCL等國內彩電廠家平均只有1~2%的銷售收入投入。而保持高額的研發投入，也是日、韓等彩電企業能夠從歐美企業接過行業核心技術“接力棒”的根本原因。
（2）產品技術和設計的限制
以產品策略為核心的營銷模式具有一定的限制性。這種限制性表現在：產品的技術含量較低、行業技術進步的速度較慢以及產品款式設計上不能創造出有效的差異的行業，不適合采用以產品策略為核心的營銷模式。例如，基礎照明行業的節能燈、熒光燈等技術進步速度較慢，產品標準化程度較高，在款式設計上不能創造出有效的差異，所以，行業內的GE、飛利浦等國際巨頭們都沒有采用以產品策略為核心的營銷模式。
（3）創新收益和風險
創新的風險和收益是一對“孿生”兄弟，二者是正比例的關系，即失敗的風險越大，收益的可能性也越高。因此，每次重大的創新，對廠家來說都是“驚險的一跳”，而采取以產品策略為核心營銷模式的廠家，必須要有為這種創新風險“買單”的能力。前述洋品牌的高額研發投入，其中很大一部分就是在為技術創新和新產品開發失敗“買單”。
（4）不規范的市場環境影響
不規范的市場環境，使得廠家不僅要承擔研發創新的巨大技術風險，而且還要承擔法制風險和流通風險，尤其在法制風險方面，廠家的規避能力較弱。
在由計劃經濟走向市場經濟二十余年的時間內，國內多數行業至今依然缺乏核心技術，其中的一個重要原因就在于缺乏嚴格的知識產權、專利等制度保護，市場上模仿、假冒等行為屢禁不止。另外，中國流通行業不規范、不成熟，加之消費者購買的理性程度不高，使得競爭對手終端攔截常常能夠奏效。產品“領先”的優勢越弱，這種風險也就越大。
反觀2001~2003年，TCL等國內手機廠家也是類似三星手機的做法，目標客戶也基本一致，但是，具體運作上只是“形似神不是”。最大的問題就是在產品技術上、個性化的外觀設計上不能做出實質上的推陳出新，更重要的是產品不合格率太高，嚴重地損害了品牌形象。據中國消費者協會統計，2003年國外品牌手機的平均返修率為3%左右，而國產品牌則達6%以上，甚至有些品牌的返修率高達40%。可以說，質量——這顆“定時炸彈”是造成國內廠家迅速崩潰的最主要原因。
2、模式運作的難點和風險
（2）模式運用的條件
就像前面對國內外品牌的分析中，有了合適的運用背景，由于欠缺運用這一模式的核心能力，到目前為止，國內企業運用這一模式的還比較少。由此，要運用以產品策略為核心的營銷模式，除了要求企業的戰略定位是差異化競爭戰略外，還要求企業有較高的研發和創新能力、營銷推廣能力、組織協同能力。
1）持續的研發和創新能力
采用以產品策略為核心營銷模式的廠家，無論是保持產品領先的狀態，還是要使產品達到微軟和英特爾等標桿公司那樣、成為行業標準的“境界”，都要求廠家擁有充足的研發和創新的實力，具備“儲備一代、研發一代、推廣一代”的研發能力，否則，以產品策略為核心的營銷模式只是一時的“奇兵”而已。例如彩電業內，無論1993年TCL最先推出技術尚未成熟的29寸彩電，還是截至2003年，長虹連續推出所謂的二、三、四代精顯背投彩電等等，都只能取得一時的產品熱賣，在高端彩電市場上卻一直是后勁乏力，根本原因就在于持續的研發和創新能力不足。
2）企業競爭戰略要求
從企業競爭戰略要求來看，選擇以產品策略為核心營銷模式的廠家主要是兩類：第一、企業的產品定位為高端市場，實施產品差異化的競爭戰略；第二、企業采用目標集聚競爭戰略，主要以產品力吸引消費者。定位于高端市場的企業，例如行業內的一些國外品牌，“開寶馬，坐奔馳，家用電器西門子”這句廣告語就很好的詮釋了這一點；采用目標集聚競爭戰略的廠家，大多采用以產品策略為核心的營銷模式，例如奇瑞QQ，從款式上充分彰顯了其“快樂、自由、年青、時尚”的品牌定位，完全不同于夏利、吉利、奧拓等以價格制勝的“呆板”外形。
3）市場運作能力支持
采用以產品策略為核心的營銷模式，產品本身的拉力固然是第一位的“營銷動力”，但如果認為僅僅依賴于產品本身的拉力就可以領先市場，只會謬以千里，尤其對于那些產品技術并無顯著優勢的廠家來說，這一點更是致命的。因此，必須要“放大”產品的拉力。具體來說，要“放大”產品拉力有兩個主要途徑：
途徑一，從品牌形象上來看。從消費者心智來說，品牌形象具有“倍增”效應，即如果品牌形象良好，消費者會放大對產品的贊譽。這在國內家電、服裝、建材等行業表現尤為明顯，很多洋品牌的產品是在中國工廠生產的，但貼上洋LOGO標簽后，許多“糊涂”的消費者的評價就會驟然升高，并且心甘情愿地為高價的洋品牌“買單”。
途徑二，從渠道協同上來看。以產品策略為核心的營銷模式，要取得產品“領先”的優勢，踏準產品策略的“節奏”是成功的關鍵，這需要流通渠道能夠快速支持和響應，使產品快速通過渠道到達終端。例如，2000~2003年期間，諾基亞、摩托羅拉等洋品牌手機市場分額急劇回落的主要原因，就在于不了解中國流通業態的復雜性，被國產手機在二、三級市場渠道、終端“阻擊”所致。