中國營銷史記

　　中國營銷的軌跡

　　一、競爭焦點的變遷

　　營銷的要素大約20個左右，簡單的歸納是4P。 在中國營銷的發展過程中，營銷要素的變遷顯示出下列特征：營銷焦點要素不斷變遷；從單一要素競爭逐步轉向復合要素競爭。

　　1995年之前的競爭焦點是廣告、規模。1995年之前成功的企業，沒有一家離得開廣告，或者說廣告幾乎構成營銷的全部，比如健力寶、巨人、三株等。當時企業的營銷演繹著下列營銷程序：大投入做廣告—經銷商云集—網絡分銷—規模擴大—繼續做廣告。

　　1995年～1996年的競爭焦點是質量、品牌、廣告。1995年是中國營銷的一個重要分水嶺，盡管這一年并沒有發生重大營銷事件。因為這一年是中國市場從短缺經濟向供求基本平衡過渡的時期。在市場供求平衡的時候，消費者第一次有了真實的選擇權，而不再是“不管好不好，買回家再說”。因此，一大批質量沒有可靠保證的企業被淘汰。

　　1997年～1999年的競爭焦點是通路重組、促銷、市場“粗分”。當市場重心下沉時，通路促銷和現場促銷成為必需。因此，這一時期的促銷有兩大特點：一是上天，即央視廣告；二是入地，即現場促銷。

　　2000年之后的競爭焦點是終端銷售、導購、促銷、營銷管理。2000年之前，鄭州思念、南京雨潤等一批企業就已經通過默默無聞做終端的方式獲得巨大成功，并成為行業龍頭企業。2000年，隨著超級終端在內地迅速發展，終端銷售成為主流，與終端銷售配套的導購、現場促銷很快取代廣告，成為最主要的產品推廣方式。

　　二、市場重心的變遷

　　1.市場重心在大區(省)。1997年之前，主流企業均以一級市場為工作重心，銷售機構以大區(含幾個省)和省為單元設計，經銷商是大區或省級經銷商，銷售策略的制定也以大區或省為基本單元。由于市場重心上浮，企業無力去基礎市場，廣告拉動成為主要營銷方式，產品通過批發市場向周邊輻射。

　　2.市場重心在地市。1997年，亞洲金融危機的突然來臨，宣告過剩經濟時代的到來。盡管廣告的拉動作用依然不容忽視，但其作用已經明顯減弱。1997年，康師傅、娃哈哈、旭日升、雙匯等企業率先實現市場重心下沉，“以地市為營銷的起點，受控經銷商設到縣”。市場重心下沉當然遭遇原大區經銷商、省級經銷商的強烈抵制，但市場重心下沉后，銷量突然放大，抵消了經銷商抵制的副作用。1998年，市場重心下沉已經成為大勢所趨，地市級市場成為企業的基本營銷單元。

　　3.市場重心在縣級市場。2000年，企業的市場重心再次普遍下移。此時出現兩條下移路線，在一類、二類城市，超級終端已經成為主流商業形態，市場重心直接下移至終端；在三類以下城市，通路仍然是主流，企業的市場重心下移至縣級市場。伴隨市場重心的下移，經銷商逐步下移到縣級市場。中小型企業的銷售分支機構直接設到縣。

　　三、區域營銷組織的變遷

　　1.單兵作戰體制。1997年之前，業務員基本上呈單兵作戰的工作方式，大多數企業的營銷管理結構是“總部—業務員”或“總部—區域經理—業務員”。

　　2.分支機構體制。1997年之后，隨著市場重心下移，業務員數量急劇增加，總部直接管理已經很困難。同時，由于區域市場的差異日益明顯，營銷指揮權要相應下放。因此，優秀企業均實現了銷售分支機構管理的方式，所不同的只是分公司、子公司、辦事處等名稱的差異。有趣的是，大多數對分支機構實行“利益中心”管理的企業都出了問題，虧損嚴重，而實行“費用中心”管理的分支機構則運作較好。

　　3.區域(準)事業部體制。從2003年開始，一些大型企業發現分支機構已經難以適應市場重心不斷下移的需要。比如，當市場重心下沉至縣級市場時，就需要建立“總部—省級(大區)子公司—市級分公司—縣級辦事處—業務員”的區域營銷管理體系。這樣多層次的管理體系肯定無法適應快速變化市場的需要。同時，由于區域市場差異擴大，脫離一線的總部已經無法直接指揮一線市場，因此，出現了總部虛擬化的趨勢，區域分支機構升級為具有決策權的區域事業部，擁有相當大的研發、政策制定、營銷指揮權。

　　四、經銷商規模和職能的變遷

　　1.第一代經銷商是生意人。他們的主流是社會邊緣群體，因為沒有穩定的職業，“被迫”成為經銷商，“背回一麻袋牛仔褲，不小心成了萬元戶”。因此，有人戲稱第一代經銷商是“被迫發財”。

　　2.第二代經銷商是代理商。他們主動代理一些優秀企業的產品，成為企業在區域市場的全權代理。廠家除做廣告宣傳外，市場的工作全部由經銷商來做，因此，從職能角度講，他們是典型代理商。

　　3.第三代經銷商是配送商。從2000年開始由于市場重心的不斷下移，多層次的銷售網絡開始瓦解，一些具備先進理念的經銷商開始從“坐商”變為“行商”。從“坐商”變“行商”，最大的變化不是配送能力的增強，而是管理能力的增強，經銷商的行為方式從此由“交易型”變為“管理型”。

　　4.第四代經銷商是超級終端服務商。隨著超級終端成為中心城市的主流商業形態，傳統經銷商趨于萎縮，并誕生了一類新型經銷商——第四代反向批發的經銷商，他們代理企業(主要是中小型企業)的產品，然后向超級終端供貨。他們的批發方向與傳統經銷商恰恰相反，因而被稱為反向批發商。

　　第一代經銷商的規模普遍比較小，第二代經銷商因為代理優秀企業的產品而做大，第三代經銷商因為廠家市場重心下沉，規模又開始萎縮，第四代經銷商隨著超級終端的發展又出現巨型化的趨勢。中國經銷商就呈現出“擴大—萎縮—再擴大”的循環狀態。

　　五、營銷人員名稱、職能和工作模式的變遷

　　伴隨著營銷的進步，營銷人員的稱呼、職能、工作模式、分配方式在不斷地變化。最初對營銷人員的主流稱呼是“推銷員”。這些“跑單幫”的推銷員們有些可以達到幾千萬元甚至幾億元的銷售業績。現在看來，推銷員們的工作多少有點跑江湖味道。

　　大約1997年前后，“推銷員”這個詞匯逐漸淡出，取而代之的是“營銷員”和“業務員”這兩個新詞匯。很快，“業務員”這個詞一花獨放，成為主流詞匯。按照約定俗成的理解，業務員的工作通常是：劃定一片市場，然后獨立運作這片市場。按照一些專家對業務員的職能要求，他們必須從事區域市場調研、區域市場策劃、經銷商選拔、鋪貨，區域市場管理、促銷、回款、市場維護等諸多工作，或者說區域市場的所有營銷工作都在業務員職責范圍之內，因此，業務員的職能也被稱為“八大員”，“十大員”(如調研員、鋪貨員、促銷員、管理員等)。

　　2001年前后，一些新型營銷人員出現了。最初是促銷員(現在更傾向于被稱為導購員)，后來是鋪貨員、終端維護員……這些新型營銷人員的職責只是業務員的眾多職責之一。

　　在后業務員時代，專業營銷人員的出現，改變了營銷人“單兵作戰”的工作方式，代之以營銷人在標準流程下的專業分工，新營銷人的工作方式將具有下列特點：第一，企業搭建基礎營銷平臺，讓平凡的人做出不平凡的業績；第二，以一個營銷機構做市場而不是以個人做市場，營銷機構將營銷管理推進到市場一線；第三，注重發揮業務員的專業優勢而不要求“全職全能”；第四，以過程導向的管理替代結果導向的管理，實行過程導向的收入分配而不是“提成制”；第五，專業職能部門之間有效地溝通和協調，在專業分工之后還原組織的有機聯系。

　　六、目標市場的變遷

　　1.大眾市場階段：1997年仍然是目標市場變遷的一個重要時間段。此前，市場總體處于饑餓狀態，企業的目標是“讓最少的產品滿足更多人的需要”，此時，生產和營銷成本更低，營銷過程更為簡單。

　　2.分眾市場階段：1997年的亞洲金融危機使得幾乎所有企業的主導產品(即大眾產品)受到沖擊，當市場首次處于飽和狀態時，企業本能地試圖通過“降價”和“促銷”挽救銷量，但結局通常是銷量與利潤的同時下滑。此時，部分企業意識到，凡是主導產品都是對手的靶子，無一例外會成為競爭的焦點，利潤下降是必然現象，因此，企業必須實現品種的豐富化。豐富化的小品種當然不可能是主導產品的翻版，部分企業把目標瞄準了分眾市場。嚴格講，分眾市場是大規模的細分市場。

　　3.小眾市場階段：近幾年將是分眾市場爆發的時間，當分眾市場成熟時，企業將把目標市場瞄準小眾市場。目前，小眾市場規模偏小，難以成為主流市場。

　　中國營銷論戰軌跡

　　在營銷進步的每個關頭，都會爆發營銷大論戰，無論論戰的哪方獲得優勢，都推進了中國營銷的進步。并且最終的實踐證明，論戰的勝利者并不一定成為未來的成功者。

　　一、做品牌還是做銷量

　　無疑，品牌論者占據了論戰的制高點，每年公布《世界品牌100強》，都有人拿品牌教訓一遍中國企業。然而，還是有些專家基于本土企業的提出了“不做品牌做銷量”、“銷量為王”、“品牌不能當飯吃”的觀點。

　　當前共識：品牌是一個長期培養、長期投入的過程，速成的品牌也是短命的品牌 。銷量是品牌的基石，絕對的銷量產生絕對的品牌。

　　二、渠道驅動還是品牌驅動

　　審視跨國公司，幾乎都是品牌驅動型企業，這也正是其優勢所在。于是，有人得出這樣一個結論：“品牌經濟”時代已經到來，而中國企業還沒有一家可以稱得上是真正意義上成功的品牌。曾在企業任職的陳春花教授則認為：“我們常見的錯誤之一是把品牌當作‘資源’。品牌不是資源，品牌是一個結果。品牌不是原因，千萬不能說因為我有品牌，所以我就可以做任何事情。錯誤之二是把品牌當作‘目標’。品牌同樣也不是目標，而仍然是一個結果，企業的目標是基于產品、服務、交貨基礎上的持續獲利能力。”

　　當前共識：中國渠道之復雜、混亂恰恰構成了品牌的障礙，因此，即使是品牌驅動的企業也必須是渠道驅動的。事實也證明，渠道驅動的企業扎根市場更深。

　　三、打價格戰還是打價值戰

　　中國的營銷界有一個獨特現象：打價格戰的企業總是三緘其口，只做不說。好像理虧似的，而打價值戰的企業總是過分張揚，似乎別人不知道似的。難得的例外是格蘭仕，格蘭仕認為，只有價格戰才能打掉跨國公司的附加值。

　　當前共識：只有打掉跨國公司的附加值，中國企業才能在世界市場立足；只有建立附加值，中國企業才能在世界市場獲得支配地位。

　　四、專業化還是多元化

　　1992年鄧小平南巡講話后，中國很多企業開始了多元化擴張之路。多元化的原因很簡單：“東方不亮西方亮”，“不把所有雞蛋放在同一只籃子里”。其實，此時的多元化不過是人們回避風險的本能罷了。

　　20世紀90年代末，專業化占據了主導聲音。因為多數多元化的企業并不成功，成功者反而是專業化的企業。此時，不少專家和企業提出了“同心多元化”的概念，這是對專業化與多元化的一個折中。

　　2000年前后，不少中國企業靠著專業化成為行業巨頭甚至世界巨頭，如長虹、格蘭仕，這些行業巨頭都遭遇了企業成長的天花板。這些企業面臨著兩大難題：第一，行業進入成熟期，缺乏新增市場容量。第二，已經實現產業集中，行業寡頭已經形成，無法通過“消滅對手”獲得發展。他們面臨的困難是：即使在專業領域做成了世界老大，在世界上也不過是個小企業。

　　當前共識：企業從小到大，專業化是比較好的選擇；企業從大到“巨大”，多元化是難以回避的選擇。對于大型企業，討論的問題已經不是“是否應該多元化”，而是“必須多元化”和“如何多元化”的問題。

　　五、員工缺乏執行力還是管理者缺乏控制力

　　當《把信送給加西亞》、《自動自發》、《沒有任何借口》、《執行力》這些暢銷書紅遍中國時，“執行力”也成為中國企業使用頻率最高的詞匯之一。中國企業的管理者終于找到了救命稻草——執行力。很多老板終于“找到”了企業做不好的原因——員工執行力不夠。然而，執行力的狂熱并沒有帶來執行力，反而是對執行力的過分依賴傷害了企業的執行力。

　　當前共識：除非有強大的管理力和控制力，否則，執行力不過是“執行力的童話”而已。

　　六、先做大還是先做強

　　自從《福布期》的“世界500強”排行榜進入中國，不少中國人就染上了“500強情結”。后來，人們發現“世界500強”其實應該叫“世界500大”。正因為如此，沃爾瑪才得以以商業企業長期高居榜首。進一步的研究更發現每年都有10%～20%的企業從排行榜上消失，每隔10年就有1／3的“世界500強”企業從地球上消失。于是，一部分人提出“做大不如做強”。這種觀點貌似合理，也給那些短期沒有做大的企業一個體面的借口。然而，有人提出疑問：沒有做大，怎么能做強呢？

　　當另一本暢銷書《基業長青》出籠時，“做大還是做強”的聲音似乎暫時停止了，因為“長壽”似乎比做大做強更重要。因此，“百年企業”又代替了“做大做強”的聲音。

　　當前共識：恐龍曾經是世界上最強大的動物，然而恐龍消失了，蒼蠅蚊子卻沒有消失。達爾文的“適者生存”才是顛撲不滅的真理。

　　七、關注競爭對手還是關注消費者

　　無疑，關注消費者占據了論戰的制高點。然而，營銷人更多在關注著對手。因為營銷就是博弈，當然要關注對手，否則，眼前的市場可能翻盤。關注對手的結果是營銷的同質化——只要對手微有風吹草動，一定會及時跟進。

　　有時，關注對手也是關注消費者。當一個企業無力對消費者系統研究時，跟進對手可能就是關注消費者。

　　當前共識：關注消費者是營銷的基本前提，不關注消費者就不可能生存；關注對手是博弈的需要，兩者并不沖突。

　　八、要市場份額還是要利潤

　　2000年前，中國企業幾乎都是銷量導向的企業，或者說是市場份額導向的企業。一個典型的現象是：企業需要的是利潤，但對業務員的考核卻普遍是銷量。

　　令人難解的是，當一些企業規模并不大時，利潤并不低。隨著市場份額的擴大，利潤反而有下降的趨勢，于是才有要利潤還是要市場份額的論戰。

　　當前共識：在規模經濟時代，市場份額就是利潤；在規模不經濟時代，品牌附加值的“溢價”就是利潤；在品牌相似的時代，結構就是利潤。

　　九、需要營銷英雄還是需要英雄企業

　　很多企業感覺之所以做不大是因為人才太少。所謂人才，其實是指“能人”。似乎有了更多的“能人”，企業才能發展。然而，“能人”固然可以讓企業“從無到有”，卻很難讓企業“從小到大”。一個成功企業的特點是能夠讓平凡的人做出不平凡的業績，只要企業英雄，普通人也能出業績。

　　當前共識：沒有英雄個人，小企業難以立足；沒有英雄團隊，中型企業沒有根本；做不到“讓平凡的人做出不平凡的業績”，就難以成就大企業。

　　十、創立自主品牌還是參與國際分工

　　2005年8月21日在廣州花都汽車論壇上，中國WTO談判的主帥龍永圖與中國最資深的汽車業專家、中國汽車業老領導何光遠在自主品牌的觀點上發生激烈辯論，媒體稱之為“龍何之爭”。

　　龍永圖說：“關于汽車的自主品牌或者說民族品牌的問題，我認為我們不能夠為自主品牌而搞什么自主品牌。經濟全球化的時代里面，汽車產業注定就是一個國際化的產業，今后在中國本土生產的汽車不管叫別克也好，叫大眾也好，叫尼桑也好，叫豐田也好，如果其中許多核心零部件和核心的技術都是在中國開發在中國使用的，那么它叫什么名字就已經不重要了，關鍵是在高起點的基礎上參與全球化的合作和競爭。”龍永圖一拋出自己的觀點，何光遠馬上回應：“沒有品牌，造多少車都是別人的輝煌。沒有自己的品牌，在世界經濟中就沒有地位！”

　　當前共識：創立自主品牌需要時間和資本。參與國際分工是手段和過程，創立自主品牌是目的。

　　十一、做黑馬“標王”還是隱形潛行

　　中國市場成涌現過無數高調的黑馬，也成就了一些隱形的成功者。到底哪種方式更好？高調的企業如海爾和聯想也不錯，但多數結局不佳。盡管如此，在黑馬的道路上仍然前仆后繼。

　　當前共識：黑馬眾多，說明中國有快速崛起的眾多機遇，必須加以利用。抓住機遇成為黑馬的企業，只有脫胎換骨成為“白馬”，才能活得長久。