詳細解讀中國電商企業的定位

此文為關蘇哲原創，原文名“中國電商的定位之殤”全文已發表在2013年2月份的“ 銷售 與市場”雜志的渠道版中，并作為雜志封面文章推薦，并經過馮華魁編輯。

序

2012年12月騰訊電商旗下網站易訊網向以 北京 為主場的京東商城發起挑戰。易迅網CEO卜廣齊表示，易訊將在北京打一場攻堅戰，要和京東比一比誰的價格更低、服務更好。

同時，京東與蘇寧的促銷價格戰也還在不斷上演，中國B2C電商企業間競爭可謂血雨腥風，天貓已經搶到第一位置，京東、蘇寧易購、易訊網、亞馬遜中國、1號店、當當都想爭奪前幾名，只是，如此的同質化血拼是企業取勝之道嗎？為何麥當勞肯德基并沒有陷入到這種同質化血拼？易訊跟京東針鋒相對，在京東的優勢領域能取勝嗎？中國電商在定位方面到底有怎樣的混亂？

導語： 營銷 其實就是解決3個問題：為什么需求這個東西？為什么從你這里購買這個東西？為什么現在就需要買？

第一篇：中國電商：沒有記憶力的定位

定位（Positioning），是由著名的美國營銷專家里斯與特勞特于70年代早期提出的，他們認為定位是你占據消費者心目中一個詞匯，令你的企業和產品與眾不同，從而建立鮮明的品牌特征，成為某個類別或某種特性的代表品牌。

比如Volvo代表安全，BMW代表駕駛樂趣，奔馳為尊貴品質。王老吉之前默默無聞，廣東很多攤上有很多涼茶賣，當時大家以為上火人士需要涼茶，王老吉6年時間營業額從1億達到120億，實是定位取勝，加一個“怕”字，消除了人們心目中“是藥三分毒”的認識，“預防上火”定位和其他競爭對手的“清熱解暑”定位形成差異，也極大擴展了消費人群。

筆者曾在1號店等企業擔任營銷負責人，企業成立時候就碰到定位問題，1號店的用戶是誰？1號店的產品分類應該是什么等這些問題當時在公司就進行了討論，最后成功定位為網上超市，人群就是超市人群中篩選出更可能的網購人群，產品線從10個精簡為4個分類：食品飲料、母嬰、美容、家居小家電用品，果斷砍除了圖書，建材，服裝等分類，大家想想這個決定背后的定位技巧是什么？

我曾在一家知名服裝電子商務公司的墻上看到該品牌的廣告語：某某品牌，白領最滿意的品牌，這種定位就太不清晰。這兩年，看多電子商務行業品牌潮起潮落，總結起來，基本是3個問題：戰略定位不清、組織能力不夠，營銷方法背離營銷本質。

試看下面一些品牌的定位：

凡客：互聯網時尚生活品牌，一線品質、合理價位，簡約主義生活方式

麥考林：Euromoda--產品風格簡約大方，時尚.；Rampage--知性優雅，獨立自信

瑪薩瑪索:男士，高檔服裝服飾產品,以中等價位享受奢華品質

歐萊諾:20-30年輕人時尚、簡約、前衛男女服飾、高端品質、快樂服務，“自由、自然、隨性、快樂、舒適、自信”個性，更高性價比,獨特面料

Justyle:為廣大都市新銳創造自信、優雅、輕松的生活方式, 以國際品牌為標準，專選獨特面料，成為全球領先的時尚生活服務商

裂帛: 本真、釋放、理想主義的表述，向內行走，不是時尚，喜歡邊緣，神秘，原創，不僅僅是服飾，是文化，是態度，是勇氣

初刻: 一線品質、二線價格，為都市年輕人提供高性價比休閑服飾。更為消費者提供一種發現美與感動的城市文化生活方式。

蘭繆: 性感活力 女性 內衣，東京生活時尚方式

夢芭莎:？？？為什么是問號？請讀者在本文找答案，我個人不太看好其定位。

我們看到了什么？相信有2個結論：

1．講得差不多。共同的關鍵字為一線品質、二線價格，時尚，優雅，自信，獨特面料，簡約，生活方式……講得都差不多，沒有特色。

2．講得太多了。多就是少，少就是多，我曾做過一個測試，把上面的字捂住，問大家是否還記得那些定位？結果記得的只有裂帛和蘭繆。

裂帛的定位比較特別，它們是中國為數不多的品牌說自己不是時尚的，當然蘭繆的性感和東京這兩個關鍵字也比較容易好記。

如果你的定位讓你的消費者都記不住，接下來你只能拼廣告和低價促銷了，從此走上一條不歸路。

營銷其實就是解決3個問題：

1．首先為什么消費者需求這個東西？

2．其次為什么消費者從你這里購買這個東西？

3．最后為什么消費者現在就需要買？

目前電子商務公司沒有把精力放在第一、第二個問題上，而是把錢和精力放在第3個層面：因為低價有促銷，所以現在買。

這就是營銷次序錯了，首先應該創造需求，塑造品牌，而很多電商公司因為有資本，不僅低價，而且還可以用資本的錢到門戶上做廣告，可惜的是廣告語都是低價，麥肯錫說營銷三步驟是選擇、提供和宣傳價值，到了電商公司這里變成了選擇低價、提供低價和利用廣告宣傳低價，這些電商豈非自己給自己挖坑？

昨晚我看了京東和易訊的官網上的和消費者有關的價值定位文字,分別是這樣，大家感受如何？

京東：京東商城為消費者提供正品行貨，依托龐大 物流 體系，消費者享受"足不出戶，坐享其成"的便捷，不斷優化的服務引領網絡 零售 市場。

易訊：經營的產品皆為正規渠道引進合法繳稅的原裝正品，快捷可靠的物流配送，快速響應的保修、退貨與售后服務制度，為每一位用戶帶去滿意的購物服務。

定位強調的共性關鍵字是：業務聚焦、心智模式中的領導地位，然后大規模廣而告之。易訊這樣的定位，豈不是在浪費心智？

導語：夢芭莎、歐萊諾、麥考林、Justyle由于品類不聚焦、又不具有實現差異化或成本領先的競爭能力，戰略上可以稱這些品牌為“壕溝中的品牌”。

第二篇：新定位主義

由于里斯與特勞特都是廣告人背景，所以他們的定位理論局限于為廣告傳播策略，強調讓產品占領消費者心目中的空隙。其實，定位理論對營銷的影響遠遠超過了原先把它作為一種傳播技巧的范疇，而演變為營銷策略的一個基本步驟，尤其是互聯網時代，品牌塑造方式已經發生極大的變化，品牌形象塑造、USP獨特賣點、大眾細分市場的作用已經被品牌聲譽塑造、CEP顧客互動點、利基細分市場代替。企業成功關鍵因素不僅需要占領消費者的心智，還需要在洞察細分目標人群最核心需求、把握競爭對手不足和自身能力3個領域同時對自身所提供的產品和服務下手。

通讀各戰略定位流派的理論后，我自己對定位的定義是：在相同的細分市場中，瞄準顧客最核心的需求、圍繞競爭對手不足和自身能力維度，選擇突出的、與眾不同的產品服務優勢特色而樹立的產品服務形象。

這樣定位定義的依據：

第一，波特的競爭戰略是圍繞定位說明企業應該想客戶提供什么樣的產品和服務，對獨特性的追求，成為企業的戰略目標，他提出了“總成本領先、差異化和聚焦”3種戰略，其意圖是圍繞競爭對手的不足而提出的戰略；戴維尼的動態戰略認為企業沒有什么優勢是可持續的，波特的行業結構觀和資源能力流派有局限性，企業應該始終關注對手的不足，靈活調整自身的定位，比如加多寶現在用“中國涼茶的領導品牌”而非“怕上火”定位及時打擊王老吉。

第二，特里西的親近顧客學說提出了“卓越經營、親近顧客和產品領先”更多是從顧客角度歸納的3種戰略，他提出企業要成功，靠的是賣顧客看重的價值。

第三，普拉哈拉德和哈梅爾的公司核心競爭能力是圍繞競爭優勢背后的能力角度來談戰略定位，即支撐我們顧客價值、提供產品和服務的能力是什么。

最后，錢金的藍海戰略其實是為了完成定位目標，企業應該做的戰略取舍，即通過“剔除、減少、增加、與創造”四步找到新的價值曲線。

其次，當我們說企業定位，先要明確定位的領域定義，即企業的業務是什么，目標細分市場是什么。京東、易訊、亞馬遜中國、當當、1號店原來都是自營B2C業務，而天貓則是平臺戰略的B2C，是完全兩種不同的模式，現在京東們也紛紛開放平臺，業務變成了自營+平臺混合模式B2C，蘇寧打造則是線上線下混合的“亞馬遜+沃爾瑪”模式，淘寶集市是C2C 模式，所以應該先明確企業的業務模式定位，否則談定位無從入手。

其實，我們在要相同的細分市場來衡量定位，上述B2C市場和淘寶的集市C2C市場不是同一個細分市場，上述B2C市場的低價定位是不能和淘寶的集市C2C市場的低價比較的，你再便宜也便宜不過淘寶集市，所以我說的定位的定義首先是在相同的細分市場比較，否則定位從開始就錯了。

最后，定位的競爭能力模式，企業需要在顧客價值、效率和創新維度以及差異化或者規模成本角度維度分析。

讓我們從安索夫矩陣中觀察這些電商品牌的業務戰略定位，基本可以判斷其未來結局

這里有兩類電商企業，一個是京東、易訊、蘇寧、1號店、亞馬遜，都是先想做大而全的品類，希望通過未來全國最大的B2C規模降低成本，所以現在是跑馬圈地，無論開始時產品線是什么，最后是殊途同歸。

還有一類是服裝行業，但服裝行業里也分成兩類，一種是像裂帛這樣的業務聚焦、通過差異化的民族風價值定位一類，還有一類是凡客這樣的服裝領域的大而全品類的企業。

圖標當中的夢芭莎、歐萊諾、麥考林、Justyle由于品類不聚焦、又不具有實現差異化或成本領先的競爭能力，戰略上可以稱這些品牌為“壕溝中的品牌”，指那些既成不了通才型的大企業，也不是滿足一個特定市場的專家型企業，它是處在這兩種企業中間的企業。

它和行業的領導者競爭沒有優勢，但是卻又滿足不了特定的消費群，可以說是那種比上不足，比下也不如的企業，如果不及時整改定位，將被收購或者淘汰。

美國在1920年的前100強，到九十年代末還在不到20家，不在的基本都是失去專注聚焦，業務多元化經營是風險最高的市場產品開發戰略。