2004年，中國的人均國民生產總值達到1000美金，已進入重要的經濟發展轉折點和社會變革時期。因應中國深刻的經濟、社會和文化變革，以及市場競爭環境的日趨深化與成熟，中國的
市場
營銷
領域也呈現出眾多值得關注的變革與發展態勢。
一、 細分,細分、再細分
2004年，更多的企業面向細分客戶市場推出新產品，展現了新一輪的市場競爭態勢。TCL推出面向
女性
市場的蒙寶歐（MOBO）手機，SONY推出面向高端商務人士的905機型。繼可口可樂在2003年成功推出面向兒童市場的“酷兒”飲品，平衡飲料因強調體液平衡而打開了獨特一個細分飲料市場空間，王老吉茶飲品為降火作為市場訴求而迅速走紅市場。華夏銀行推出服務于白領女士的華夏麗人卡，招商銀行在國內率先推出一卡通的基礎上，重點營銷白金國際卡，以及服務于高端客戶的金葵花理財卡。能否在細分客戶市場中建立品牌和產品優勢，正在成為企業未來贏得市場競爭的關鍵因素。
中國地域的遼闊性和巨大的人口基數，以及逐步擴大的收入差別和消費模式差別，決定中國市場不同商品的消費類別和消費額度存在著巨大的差異性。這兩個重要的消費細分變量的進一步發展，揭示了中國市場正轉向滿足細分消費人群差異化需求。單一企業的單一產品不可能滿足消費者的多樣化需求，同時，中國龐大的人口基數，也使得消費者的差異化需求發展成為龐大的市場需求。企業為規避領導廠商的競爭壓力，細分市場開發產品，創造了更廣闊的發展空間。2004年多數企業將目標客戶群體的選擇由大眾市場轉向細分產品市場，在這一趨勢下，更多企業力爭打造細分市場領域的產品優勢和客戶口碑，贏得忠誠消費群體，為企業的持續發展積蓄力量。
二、鄉鎮市場漸成新寵
2004年，聯想結盟美國芯片制造商AMD推出面向縣鎮的3999元低價電腦，可口可樂推出葛優的鄉村版廣告，成為眾多企業加速對縣鎮市場的滲透和布局，加速進軍鄉鎮市場的明顯信號。隨著農民消費水平的逐步提高，縣鎮市場的居民消費處于快速成長期，消費模式也正處于轉變過程中，開發適合鄉鎮市場的產品成為企業開拓市場的重點。相對于大中城市競爭激烈，品牌導向的消費模式，低價商品依然為鄉鎮市場主流消費商品，有一定客戶知曉度的二三線品牌和地域品牌，其高性價比商品和貼近當地客戶需求的營銷服務更受消費者青睞，并擁有一定的競爭優勢和更多的市場發展空間。
大中城市居民由于人口多，居住集中，收入較多，體現出的消費集中、消費力強、銷量大的特性。鄉鎮市場由于人口較少，居住相對分散，且收入相對較低，購買力不是很強，
銷售
網點的布局也較為分散，單個地點的銷量和銷售額也相對較小。企業自建營銷渠道，其營銷費用和運輸成本往往比較高，經營風險較大。同時，鄉鎮市場有資本實力和經營能力的經銷商數量也相對較少，因此能否及時有效的發展經銷商，掌控營銷渠道就成為鄉鎮市場競爭優勢的關鍵因素。
三、 洋品牌加速本土化
從2003年以來，世界范圍內經濟增長乏力，消費相對低迷，中國市場的快速增長和日益顯現的市場潛力，使得跨國企業對中國市場日趨重視，并加大了投入力度。在市場推廣方面，眾多跨國企業也在品牌營銷方面加大了投入的力度，同時加速對二三線市場的開拓和滲透。菲利普、東芝、松下等企業都投入巨資進行品牌重塑和廣告宣傳。暨肯德基在中國開店超過千家后，餐飲巨頭麥當勞也宣布開始了在全國范圍內大規模的經銷商發展計劃。應對非常可樂等企業的競爭和農村包圍城市戰略的成功實施,可口可樂推出了王力宏的城市版廣告和葛優的農村版的廣告，并重新推出可回收的玻璃瓶可樂產品，加大對鄉鎮市場的滲透。面對雕牌、立白、好迪等民族日化品牌在低端市場的崛起，寶潔公司在保持和加強廣告宣傳力度的同時，對其部分產品也降低了價格，擠壓競爭對手的生存空間。
四、 價格戰轉向品牌營銷
多年來，眾多中國企業把商品價格作為主要市場競爭手段，深陷價格戰的泥潭，直至整個行業的虧損。2004年以來，更多中國企業和商家的市場競爭策略，從偏好價格競爭轉向更為務實的品牌建設，逐漸呈現出品牌導向的競爭態勢。企業對于品牌建設更為關注，在電視、平面媒體廣告等方面的營銷投入增幅明顯，同時加大銷售終端形象建設的投入力度，努力擴大企業和商品的大眾認知度。隨著對于品牌建設認識的深入，企業更為注重品牌內在的價值要素。企業更為重視產品質量控制和科技含量，努力打造質量和科技品牌，海信是其中優秀的代表。企業注重提升售后服務體系的質量，提升員工的客戶服務意識和服務能力，打造出企業的服務品牌。海爾通過服務體系的建設，成功提升品牌形象，獲得了超值的品牌銷售溢價。此外企業更為重視品牌所蘊涵的時尚、創新、人文關懷等情感訴求，傾力打造企業品牌的文化內涵，白沙集團持續推出的“鶴舞白沙，我心飛翔”系列廣告頗為業內稱道。總之，企業正努力通過多方面的系統建設，提升企業品牌的美譽度和忠誠度，贏得長期客戶價值。
五、 消費渠道加速變革
隨著市場競爭加劇和大眾消費模式的變化，企業原有的渠道管理模式正加速變革。眾多企業更為重視省市級經銷商的發展，逐步實施營銷渠道扁平化，降低銷售重心，以進一步貼近客戶需求，努力加快市場反應速度，同時加快商品周轉速度。
在電腦領域，隨著美國戴爾公司在中國市場份額的迅速增長，其基于電話、互聯網和銷售代表的直銷模式已引起國內電腦廠商越來越多的警惕、關注和學習。2003年到2004年以來，聯想在堅持原有的代理商營銷體系的同時，將全國市場細分為18個銷售區域，實施精細營銷。同時聯想在集團總部成立了電話營銷部門，開始了直銷模式的嘗試。彩電巨頭長虹在趙勇主持大局后，也迅速與合作伙伴組建了多家合資公司，加速在上游零部件生產領域的產業布局的調整，并快速切入3C市場。在中國手機產業領域，TCL、波導、夏新等廠商在推出款式新穎的手機產品的同時，通過自建渠道，掌控近萬余終端，聘用數萬一線銷售和服務人員貼近消費者大力營銷，迅速崛起，市場份額撐起半壁江山。應對國內手機廠商的崛起，年初開始，國外廠商也加速了渠道變革，諾基亞也將全國代理商由四家縮減為兩家，重點發展省級經銷商，同時對國美、蘇寧等連鎖超市實施直接供貨，并在江蘇等地開始了諾基亞專賣店的嘗試。
大型連鎖賣場以豐富的商品和富有競爭力的價格吸引了眾多的消費者。其眾多的銷售網點，龐大的銷售額，又使得連鎖賣場在對企業的商品采購中擁有了更多的話語權，國內華潤、百聯、國美、蘇寧等大型連鎖賣場的實力日漸增強，仍處于迅速擴張過程中。同時家樂福、沃爾瑪、麥德隆、百安居等外資大型
零售
集團都加大了在中國擴張的步伐和開店的速度。大型賣場通過掌控顧客從而控制廠商的趨勢正逐步顯現。
六、企業品牌整合和集中趨勢明顯
2004年，隨著跨國巨頭的不斷涌入，以及各行業領導品牌的發展壯大，中國市場競爭日趨激烈。在中國行業市場的商品品牌整合和集中的趨勢日趨明顯。大型企業憑借資源優勢和強勢市場地位，出現強者恒強的趨勢，后進入的中小企業品牌的生存和發展更為艱難。企業發展模式由自我積累更多的轉向外部的資源整合，市場上強勢品牌通過購并整合弱勢品牌實現快速擴張的態勢日益明顯。
海爾、TCL等家電領導廠商，依靠品牌實力，以及生產和營銷優勢，開始在細分市場的品牌延伸和市場拓展。在電腦市場，領導廠商的市場份額有擴大趨勢明顯，聯想的市場份額相對平穩，DELL的市場份額上升態勢明顯，而地方中小品牌由于缺少規模優勢和營銷實力，市場份額日趨萎縮甚至倒閉，目前已有一些小品牌退出市場。在啤酒市場，青島啤酒、華潤等啤酒行業的領導廠商加速了對地方啤酒企業的并購。地方啤酒品牌在失去地方保護后如何進一步發展也前景堪憂。隨著零售業全面開放的大限即將到來，中小零售企業由于缺乏規模采購的成本優勢和品牌實力，正面臨越來越大的生存壓力，零售企業的并購也因而暗潮洶涌。華潤先后并購萬佳超市、蘇果超市；上海百聯集團也加速在全國市場的并購與擴張，各地的大型商業企業正加速整合。
七、 本土品牌加速國際化
在2004年，聯想投入巨資參與奧運TOP10伙伴計劃，以及TCL先后與湯姆遜、阿爾卡特、東芝建立合資企業，成為中國企業加速國際化進程的標志性事件。隨著國內企業實力的增強和產能的擴張，應對日益加劇的國內競爭和跨國企業的本土化競爭，國內企業加速了國際化發展的進程，并在國際化發展上呈現了如下趨勢：企業加速自有品牌營銷的努力;企業建設和掌控自有銷售渠道成為未來發展的關鍵;企業并購成為可行的市場快速切入方式。
這方面尤以TCL為走出國門的先鋒。作為較早開始國際化發展的企業，目前TCL彩電在國內有800萬臺的銷量，在國際市場銷量已達500萬臺。在TCL的海外發展模式中，在東南亞市場，TCL主要以自有品牌的營銷為主；在歐美市場，TCL先后與湯姆遜建立彩電和DVD合資企業，與阿爾卡特建立手機合資企業，與東芝建立白色家電合資企業，整合其研發資源和生產資源并進一步擴大產能，建立規模優勢，同時合資公司在歐美市場利用其原有的經銷渠道和品牌，以規避關稅壁壘，迅速切入市場。