一、問題的提出
常碰到企業的問題：廣告、公共關系、新聞等等都在做，但效果為什么不理想？無論對
銷售
還是企業形象品牌形象都未見明顯的起色。
企業行銷從4P（價格、銷售通路、包裝、促銷）到IMC（整合
營銷
），但如何整合營銷？其內在的邏輯因果鏈是怎么樣貫穿整合營銷的呢？
這個問題不甚了了，勢必造成企業所謂整合營銷上的1-1-1……的負數效應，無法形成整合營銷應該有的乘數效應。
二、IMC的準確概念
IMC：integrated marking communications, 即完整的市場信息傳遞。由美國西
北大
學Don e.Schultz提出，將所有傳播營銷工具整合向市場傳播信息。
用信息經濟學術語來描述
市場營銷
，就是：市場營銷的實質是“降低信息不對稱”程度，信息不對稱是指相互對應的經濟人之間不作對稱分布的某些知識或概率分布。
市場營銷環境本身是不對稱信息信息場，這里有三組對偶：企業與消費者，企業與政府，企業與企業。
IMC的任務就是將企業的“私人信息”（不為對偶方所知的信息）傳遞給對偶方：消費者`政府`企業。使他們能夠從企業傳遞的信息中去描述這個企業的形象。對偶方開始對這個企業開始認知過程：知悉、認知、好感或惡感、產生消費決定。
這時就有個問題值得注意：傳遞給公眾的是什么形象？清晰的還是模糊的？準確的還是誤導？完整的還是支離破碎的？好譽度高還是低？多個或多組信息傳播后，會產生什么樣的因果鏈式反應？
也就是說，你想傳達給公眾什么樣的信息？企業常常感到沒話可說或陳詞濫調無法吸引受眾接受。為什么會出現這樣的狀況呢？缺乏企業核心價值觀及其延伸的邏輯鏈，IMC無法發揮整合的鏈式反應。
三、企業核心價值延伸出的邏輯因果鏈
企業核心價值就是企業長期的基本的原則，就是企業的戰略目標，而這一點是很多企業沒有或形同虛設的，因為許多企業缺乏遠大目光，缺乏真正意義上的戰略決策。如西門子管理學院的信條是“為人類發展，而非僅為工作，我們愿以這樣的形式回報社會，對新的一代給予切實的幫助指導，不管將來他們到什么地方去工作”。
戰略邏輯的理性分析，就是將特定的戰略選擇與市場情況`組織狀態與企業的核心能力相匹配，建立企業的競爭優勢。
常用的分析方法：
1．組合分析（portfolioanalyses）,首先對公司產品線進行“市場占有率”和“市場增長率”矩陣的分析，評估產品線的“明星類”、“問題類”、“現金牛”、“狗類”的 狀況，從而選擇進行IMC的經濟預測；其次是對企業資源的均衡配置的動態考慮；
2．生命周期分析（life cycle analyses）,從產品生命周期和組織在市場中的地位來評價戰略邏輯，如從外部因素判斷產品生命周期，可以有這樣8個因素：市場增長率、增長的可能性、產品線的寬度、競爭者數目、競爭者的市場占有率、顧客忠實度、進入本行業的障礙和技術。
3．價值系統分析（value system analyses）,通過對價值系統配置的方式分析可以發現各個活動之間的聯系，內涵信息的邏輯思維。然后，從各個角度運用合適的傳播途徑和方式，去傳遞企業的信息。對價值系統聯系的分析，使各個活動能夠產生“協同作用”，使組織內部之間產生“戰略邏輯的共享”（shared strategic logic ）。
4．區分優勢分析，將消費者細分與公司自身能力、競爭者結合起來，以消費者利益為出發點。
程序：
（1）進行市場細分后，挑選出目標市場，列出消費者利益的5-7種清單，以及針對目標市場的優先順序。
（2）列出能滿足這些消費者利益的全部組織能力或資源。
（3）填寫表格；
（4）然后對公司進行評分：能力：你公司是否具備滿足這些利益的能力或資源。（是為1，否為0）；優越性：與競爭者相比而言的能力和資源，（是為1，否為0）；可持續性：與競爭者的動態比較，（時間成本內難以打破現狀為1，很容易達到勢均力敵為0）；
這種方法使公司以消費者者利益為出發點，以消費者關心的邏輯推理為目標，整和傳播，如今年春夏的空調宣傳競爭中，各廠家紛紛打出“健康環保”的概念牌，然而我們在調查中發現消費者在空調使用中的“售后服務”不勝其煩，于是我們策劃的一系列售后服務的直擊，對于什么是“售后服務”我們也進行了“普法”，提高消費者的消費意識。產生較好的影響。
通過制造新聞，讓傳媒炒作，并且沸沸揚揚地追求轟動效應，這是相當一部分企業非常看重的公關宣傳的思路，這種仿佛事半功倍的好辦法，廣為企業所用。而我們的企業很少從系統性的科學態度去建立其宣傳的邏輯聯系，策劃出許多“鬧劇”出來。
日本人在澳大利亞用飛機撒下精工表，從而打開了這個島國的市場。不知是否由此得了靈感，1992年有企業租了一架軍用直升機在河南原陽黃河大廈上空撒電子表和毛巾。伴隨著巨大的爆炸聲，黑煙卷著火焰吞噬了所有的美夢，剩下的是一堆焦黑的飛機殘骸、33個冤魂。
曾有某
房地產
公司為新建的別墅促銷，將一套一百多萬元的豪宅送給了劉曉慶。同樣引起公眾注意力的事件又發生在劉曉慶身上：某珠寶店計劃
劉曉慶到其店參觀，并奉送十幾萬元的珠寶作為饋贈。這些行為雖然都伴有媒介報道，但很快引發了人們的爭議：企業想要告訴消費者的是什么？富裕的價值是什么？人們不禁要問：你有這筆錢，為什么不多造幾所希望小學？企業要“揚名”的初衷是達到了，但消費者從你的炒做中推理出的是對企業的負面效應。
浙江某服飾公司曾為其西服促銷策劃了一次“50萬元能買幾套西服”的公關宣傳活動：該公司采用日本工藝精致加工制成了價值近50萬元的共10套西服，款式豪華，據稱是當時國內服裝市場上的最高售價。這批西服準備于專賣店開張之日時亮相。然而活動剛一實施，就遭到非議。
眾所周知，IBM公司憑借CIS而成為“藍色巨人”，它標志企業形象制勝的時代來臨。然而到了80年代，IBM開始全面滑坡，1992年該公司虧損達80多億美元，1993公司綜合實力由全美第1位降至第12位，幾年共裁員10萬人之眾。究其原因，居然是來自企業形象的失敗。IBM聲稱“顧客第一”，但卻漠視顧客的需求，拒不生產小型計算機，經專家評定，顧客滿意度僅為C級；IBM聲稱是“顧客至上”，其實是企業至上，口口聲聲要“教育顧客”、“糾正顧客”；IBM的經營理念是“服務、服務、再服務”，可事實是“利潤、利潤、再利潤”，盡管其演出了許多諸如空投維修人員的“公關秀”，企業強加給公眾的認知形象與自身實態形象不符的作法，邏輯鏈的斷裂，最終只會遭到消費者的厭倦與拋棄。“太陽神”、“仟村百貨”、“巨人集團”曾有過炫目的燦爛，而如今都已成為過眼煙云。國內前幾年因形象推廣而火爆一時的“明星企業”，如今大多數也都已美景不再，甚至步履維艱，原因就在于企業其策劃在源頭上無“企業核心價值”，在過程上無邏輯推理的合理化，邏輯混亂，低估受眾的邏輯分析能力，最后連自己也陪了進去。
四、國內企劃整合的人員問題
中國曾迷信“點子”，也就是“創意”，它只是邏輯鏈上的一環，決不能犯盲人摸象、以偏蓋全的錯誤。作為公關公司、廣告公司，或企劃、咨詢公司，它的成功不僅僅是為企業拿出好的“創意”來，還包括由一條邏輯鏈貫穿的許多“創意”，提供一系列的專業化服務，而在這一點上，中國公司與國外公司有著明顯的差距，表現在：以“點子”代替“策劃”，“策劃”無系統，或有系統無邏輯聯系。
整合（IMC）不是簡單的加法，而是有機的聯系，貫穿其中的就是其內在邏輯鏈，只有這樣才能保證策劃的信度和準確性。
我國目前咨詢企劃人大多缺乏實際企業經驗，有的是高等學府的教師學者；有的是見多識廣的“下海”記者。他們不乏一些奇妙、新穎的點子，但是共同的弱點是，一缺乏專業的訓練，二缺乏對市場對企業的深入了解。大量隨意`邏輯混亂的策劃運作，使國內企劃行業無法有效地服務于企業。
從發達國家企劃的人員構成來看，多是資深的企業老總、政府官員、研究人員，他們的共同特征都是既有扎實的理論功底又有豐富的實踐經驗；
從企業來說，企劃部的建立對一家企業來說是十分必要的。國內一些企業建立了企劃部但沒收到應有的效果，這種情況很普遍。造成這種情況的主要原因有幾種：一、定位不準確。從組織行為上，企劃部在企業中的地位、角色模糊；二、功能不健全。企劃部的職責范圍到底有哪些，老板心里沒底，企劃部心里也沒有底；三、人才素質不合格。企劃要求對市場`文化`營銷等均有較深入的把握，對企業策劃人員的素質要求較高，很多企業找不到合適的人。
大多數企業的企劃主要是為營銷系統服務的。企劃部與市場部銷售部均隸屬于營銷中心，企劃部的功能主要有以下幾個方面：
第一、市場戰略的制定與實施督導。企劃部的一個重要任務就是要為營銷工作的展開提供各種計劃：如
營銷戰略
規劃、企業年度營銷規劃、產品
上市
計劃、專題推廣方案、片區進入方案以及
銷售管理
手冊等等，建立策劃邏輯鏈的終點`目標。
第二、市場信息的收集、整理與分析，準確、充分的資訊是科學決策的基本保障，在企業的營銷系統中，企劃部應該與市場部銷售部充分合作，建立起一個完整、通暢的信息反饋系統。如在營銷手冊中明確規定銷售人員應以營銷日志、專題調研的市場信息，經片區主管批閱、歸納后匯總至
營銷經理
處，經營銷售經理審閱備案后移至企劃部，而企劃部除此之外，還應經常自行實施專題調研和為市場部提供各種市調方案。形成策劃邏輯鏈的源頭。
第三、市場推廣道具的設計與制作。企劃部按照計劃的要求準備道具中廣告活動所需要的文案、報刊平面、CF片、海報、橫幅等的設計與制作；公關專題活動所需要的標準文本、現場用品等；促銷活動所需的禮品、傳單、POP用品等，監督執行的邏輯準確有序。
五、從在華跨國公司看IMC
跨國公司把中國市場看作它們全球最重要的戰略部署之一。對有些跨國公司，譬如可口可樂、愛立信、寶潔來說，中國已經成為它們全球最大的市場之一。然而，一些跨國公司在中國的經營卻不太成功并遭受了挫折，無法獲利，究其原因，在建立策劃邏輯鏈上幾個重要環節出現問題。
中國市場巨大的規模、地區間的差異、較為薄弱的基礎設施、專業人才的相對缺乏，是造成于該市場經營困難的一些主要原因，經過了一段時間在中國開展業務之后，跨國公司發現了它們在大陸這樣一個市場化程度低（信息的黑箱現象）的環境里
經營管理
中犯了不少錯誤。
1．80年代和90年代初進入中國市場的跨國公司往往將中國消費市場想象得很單純，而沒有深入研究各市場細分的需求和特征，他們所采用的許多市場細分方法都流于表面，往往不能反映中國的真實情況。事實上，即使在同一地區內，不同細分市場間也可能存在著不少的差異。許多跨國公司在估計不同市場細分規模的時候，采用了簡單的人口和收入的方法，可是它們往往忽視了對不同細分市場所需的不同的服務成本和不同細分市場中的競爭情況，因而，它們產品的實際市場規模往往與原先設想的可以有很大的出入。
2．一些跨國公司對真正驅動中國消費者需求的因素以及這些因素如何變化缺乏深入的了解。大部分跨國公司只對目前的經營環境，特別是已顯現的消費者行為和需求作研究。但是，在中國這樣一個發展中的市場，政策、法規、收和消費方式都在迅速變化。成功的跨國公司會盡量嘗試去預測這些變化，進而將這些預測轉化為策劃的邏輯起點，創造自己的競爭優勢。
3．在中國，各個城市中的分銷渠道復雜、
零售
結構分散，造成許多跨國公司無法有效地管理銷售和分銷，從而難以保證有效的產品覆蓋和滲透。
4．許多跨國公司忽視了日常營運管理的重要性，在策劃的操作上因為人員和環境變化沒有進行動態控制，因不良的生產控制而導致的重復勞動，都使許多跨國公司在中國的實際經營成本遠比預料的高，一些跨國公司甚至發覺它們在中國營運的成本與它們在發達國家的運作相關無幾。
現在，許多跨國公司正在重新審視它們當前采用的經營形式以及競爭定位，以發展適合中國市場的新戰略和能力。它包括以下關鍵因素：
·建立并承諾于中國經營發展的目標，并清楚了解要達到這一目標有關的所有因素、影響和后果，建立價值鏈。
·發展對消費者的深入了解，找出有效的邏輯起點。
·將對消費者的了解轉化為有效的產品市場策略
·有效地管理銷售和分銷渠道
·達到卓越的日常運作管理
·建立一個有能力的本地化組織
中國市場是非常復雜的，因此對產品市場中的機會只是進行簡單、概括的描述和分析是不夠的，跨國公司必須在特定的產品市場基礎上仔細評估這些機會。而且，各公司都應該決定它們在中國的發展目標，并明確要達到這一目標有關的所有因素、影響和后果，從中找出其邏輯聯系鏈。
如寶潔公司為找到使中國消費者對產品使用量產生突破的途徑，從消費者者的“愛美”邏輯出發，造成社會所不可接受的現象，把頭皮屑作為中國老百姓中的一個“問題”，通過將該品牌產品的使用優勢清楚地傳遞給消費者，把產品定位為“去頭屑”，從“海飛絲”到加原B5的“潘婷”，邏輯一致，從而建立起一流的專業品牌形象。