中國有5000年文明，酒是是文明的表現。近代社會更是政、商兩界必不可少的交際工具。國內的酒市場目前呈現的三種大勢：
白酒之勢：以茅臺、五糧液為代表
洋酒之勢：XO、軒尼詩、拉菲（紅酒）為代表
黃酒之勢：紹興花雕為代表
河源是客家聚中地，黃米酒與花雕同宗同脈，將有機會與紹興花雕在黃酒市場上取舍。
大勢所呈現出來的飲酒人群，早已超越地域，喝茅臺、五糧液、XO、軒尼詩、拉菲（紅酒）、花雕早已不停留在本地，河源黃米酒在未來2年中，也將有機會加入這些行列當中。
河源某酒業在目前的情況下，還是鎖定在本地人喝黃酒，真正喝黃酒的人不是本地人。目前的河源黃酒業在購買上只能是打價格戰，每瓶黃酒的利潤微呼其微。避其鋒芒，回歸正確的人群、在消費理念上，打破傳統看行業。跳出品類看行業，鎖定在高端之上，即將引爆新的市場，每瓶酒的利潤會比之前幾箱酒的利潤更加大，賺一個有錢的人的錢比賺20個人窮人的錢來的快，來多的多，這正是河源某酒業未來的發展之路。
河源某酒業，已在河源耕耘近10年，知名度第一，銷量徘徊在第二、第三，實屬可悲（居于目前的狀態并不樂觀，企業前景令人擔憂）。
河源某酒業，打造強勢品牌，勢在必行，需從兩個方面確定自己的戰略目標。
范志峰
營銷
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第一：老板個人戰略定位
客家文化博大精深，需要世代傳承下去。黃酒是客家文化的載體，客家人通過黃酒向外人介紹客家文化，客家文化要通過企業老板向客家人表象出去。黃酒不是酒，是客家文化，文化要人傳承下去。
老板定位：客家文化的傳承者。
第二：河源某酒業品牌戰略定位
你的對手是誰，將意味著你的目標有多大。河源某酒業的對手并非河源釀酒工廠與公司，而是同品類的紹興花雕。
花雕酒與客家黃酒是一脈相承，同根同源。為何紹興花雕比擬白酒的茅臺？
河源某酒業直接的對手：紹興花雕
河源某酒業品牌定位：客家茅臺
第二部分：品牌借勢（給力借勢打造高端）
河源某酒業確定品牌戰略高度與品牌定位，就目前河源某酒業資源，無法承載。那么，在資源有限的情況下，河源某酒業通過現有的資源打造“客家茅臺”。自己沒有的，可以借過來使用。
一借：地域之勢---先借河源，河源地區，全部是客家人，有客家人的地方，就有客家黃酒。二借萬綠湖，萬綠湖每日 接待數于千計的游客，每個來到萬綠湖的外地人都可成為河源某酒業品牌的傳播者。
二借：文化之勢---茅臺喝的不是酒，是一種文化、精神、（身份與地位）面子。有文化、精神、面子3個方面的載體，茅臺賣2000多也不貴。顧客目前喝的只是黃酒，僅此而已?？图規浊隁v史，8次大規模遷移，過程、歷史、文化將寄托在黃酒上體現，借客家文化之勢，河源某酒業將賣的不是單純的黃酒，是附載著文化的黃酒。
三借：名人之勢---在政界，鄧小平也屬于客家人范疇，葉劍英也是客家人，在商界，金利來曾憲梓也是客家人，全世界有一億兩千多萬客家人，僅珠江三角地區就有兩千多萬客家人?？图胰松凭坪每?，特有的民俗習慣奠定了客家黃酒廣泛的社會基礎，在正規的宴席中，客家人要用自己的黃酒接待外賓。
借勢，要提煉屬于純正的黃田與客家的品牌故事。
第三部分：
商業模式
（勵兵秣馬蓄勢待發）
特產渠道，是目前河源某酒業的
銷售
渠道。但沒有將特產渠道發揮到極致，原因有二。
第一，沒有對人群進行（傳播）教育
第二，將對手鎖定在黃酒的生產的“伙伴”
重新定位后的河源某酒業，商業模式可分兩個階段：
1、第1年：品牌打造階段---不能定太高，以打造品牌為主，每個月穩定在120—150萬之間
2、第2年：品牌快速增長---在河源當地穩定，增加珠三角地區，客家交際專用商務用酒，營業額將穩定在500萬/月左右。
第1年商業模式流程：
通過河源、萬綠湖地域借勢，增加宣傳專用的渠道。
陌生人---通過旅游景點（或人）了解客家文化---了解傳承文化的黃酒---品嘗河源某酒業---特產店購買
品牌打造階段所必備的營銷工具：文化手冊、戶外廣告、POP、X架、宣傳單頁、新聞軟文。
人員配置：增加3名宣傳渠道業務員、每名業務員配3-5名促銷員。
第2年商業模式流程：
名人效應---口碑傳播---政、商兩界專用---商務用酒打造---珠三角
品牌快速增長所必須的營銷工具：客家文化手冊、文化故事載體企業專題片、商務專用酒、市場執行手冊、企業加盟手冊、VI系統。
就目前河源某酒業包裝，符合不了品牌定位。建議河源某酒業重新設計一款可以承載文化的外包裝酒、在生產工藝上給黃酒在品質上重新改良。