“90年代看廣東，2000年后看華東。”國家經濟戰略的轉移，使浙江在許多經濟領域中領跑全國。作為華東重鎮，從2000年伊始，浙江就取代廣東成為快速消費品的銷量大省。也成為快消品行業品牌及銷量的風向標。喜之郎、德芙、卡夫、王老吉、雅客等眾多快消品都把浙江打造成為本企業的第一銷量大省。與此同時，更多的快消品企業都屯重兵在浙江市場，力求在浙江這個大市場中分一杯羹。
某糖果企業在浙江的現狀及存在的問題
筆者在2004年進入某糖果企業，擔任浙江省區經理一職。面對老板下達的浙江今年必須增長50%的命令，壓力之大不言而喻。初到浙江的我并沒有急于拜訪客戶，而是先行走訪市場，了解市場，讀懂市場，診斷市場，最后再去顛覆市場！
前期，經過20天的市場摸排，我把浙江市場的現狀與存在的問題做了以下幾點的總結：
(1)浙江市場品牌略有雛形，但根基未穩：
這家企業自93年建廠后就進入浙江市場。經過11年的苦心經營，在浙江市場無論品牌認知度還是市場占有率都有不俗的表現，尤其在喜糖渠道更是聲名遠揚。但是由于喜糖渠道的特殊性，經銷商對利潤率要求較高，對品牌的忠誠度偏低，所以對企業運作市場的綜合能力提出了更高的要求。致使企業在浙江喜糖市場的情況優喜參半。喜的是在喜糖渠道的品牌認知度及點名度都較高，所占的市場份額較大，渠道的價格體系比較穩定，客戶忠誠度很高；憂的是暢銷的品項單一只集中在三個單品上,造成在銷量上三年都沒有太大的增長,在包裝及口感上沒有升級,所以在喜糖渠道的根基和抗風險的能力還不穩固，很容易被競爭對手克隆及取代。
(2)浙江市場的客戶群業績貢獻率懸殊過大，造成個別客戶一家獨大，大部分客戶業績貢獻率過低。
在調看分析浙江客戶的資料后，我發現這家企業浙江的客戶質量參差不齊，全省共有30個客戶，其中上300萬的客戶只有5家，有60%的客戶年
銷售
額不足100萬，這嚴重影響全省的客戶布局及渠道的布局，對全省的均衡發展非常不利。
(3)浙江市場客戶產品線整體過長，拳頭品類及品項不多。
在查看完客服部提供的客戶年單品銷售數據后，我又發現了一個非常嚴重的問題：浙江客戶的產品線過長，基本上每個客戶都經銷企業的大部分品項，一般都在300個品項左右，造成的后果就是養十個“兒子”，但沒有一個壯的，嚴重浪費客戶的現金流資源、陳列費用資源及庫存管理資源。
(4)浙江市場渠道建設依賴性和單一化程度較高，很多城市過度依賴喜糖渠道。
浙江市場渠道總結起來的特征是三高兩低：KA費用及進入門檻高、喜糖渠道銷量占比過高、批發流通渠道串貨能力高，大店的銷售產出偏低、終端網點的鋪市率偏低。具體表現是，由于費用的高昂在現代終端渠道產品缺乏生動化陳列，動銷情況很不理想，投入與產出比例嚴重失調，企業在現代終端渠道基本上沒有開展與消費者互動的活動。在城市，鄉鎮的
零售
網點建設方面非常欠缺，基本上看不到企業的產品在中小型的零售店銷售和陳列。而產品只有在喜糖渠道的銷售情況較為理想，但也存在三個單一（單一市場，單一品項，單一客戶），這對喜糖的可持續性發展留下巨大的隱患。在批發流通渠道方面也存在著問題：由于歷史的原因造成個別客戶一枝獨秀，總攬全局，導致他一“感冒”，華東都會“咳嗽”的尷尬局面。對于公司良性運營整個華東市場帶來很大的影響和制約。
(5)浙江銷售團隊經營KA系統的能力偏弱，對工作缺乏激情，育樹不茂就想乘涼。
原來浙江銷售團隊的知識結構和技能結構都不是非常理想，特別是在現代終端渠道經營方面尤為突出。但在特定的環境和時間段內他們依靠喜糖渠道的銷量，多年以來一直雄踞globrand.com公司的銷售冠軍，并以公司的“御林軍”自居。自認為自己對企業的利潤貢獻率已經很高，市場也接近飽和了，沒什么可以再做了。從而嚴重缺乏繼續學習和挑戰自我的原動力，造成整個銷售團隊的工作激情和
執行力
都普遍偏低。
精準
營銷
深入診斷、解決問題
經過20天的摸底走訪再與各個經銷商深度溝通后。我確立年度經營浙江市場的總體思路：經營品牌，“金銀”銷量。
具體執行策略是：首先，在淡季實施品牌落地工程。在5、6、7三個月內打造全省100個現代渠道的重點門店。啟動浙江市場品牌真正落地的品牌形象工程。要求團隊在5月到7月期間把100個重點門店要做到陳列生動化、終端媒體化、品牌門店化、銷量最大化，進一步提升企業的品牌，徹底改變浙江現代終端門店投入產出嚴重失衡的局面。其次，抓牢喜糖銷售渠道，利用喜糖渠道量大費用低的特點，建立本省自己造血，自行輸血的費用調節平臺，打造自給自足的全省費用“糧倉”。第三，在8、9、10三個月內啟動中小型終端的“萬店工程”鋪市目標為5000個，目的一是提升企業產品在浙江市場占有率，目的二是優化批發流通市場的流量及流速，減低對外串貨的頻率及數量，實現銷量內銷化，配合公司推行再次振興華東市場的大戰略。
通過以上三個策略的落地，在浙江市場實現品牌建設及銷量提升的雙豐收。
針對浙江市場的客戶群業績貢獻率懸殊過大，造成個別客戶一家獨大，大部分客戶業績貢獻率過低的現狀，我采取了以下二個調整策略：
一是采取“一城多客”，專業分工的渠道整合工程。像在寧波這種中心大城市，以前是由一個大客戶經營所有的縣市，渠道和重點門店。如果還是延續這種客戶布局的話，浙江市場今年要增長50％可以說是“海市蜃樓”，因為這種模式的弊病很多，例如：市場盲點太多、下游客戶維護不足、終端門店經營不良、售后服務欠缺等，只有采取“一城多客”，專業分工的渠道整合工程，才能解決以上的問題，才能做到市場，渠道，門店銷量最大化。
二是在個別落后市場采取“多城一客”的大客戶制。在浙江的西南部等經濟較落后的地區，為了節省
人力資源
和整合客戶及渠道資源，在六個縣市才設立兩個經銷商，避免了市場容量小，客戶布局過于密集，導致市場價格體系混亂，客戶盈利狀況較差等眾多不利市場健康發展的情況。
針對浙江市場客戶產品線整體過長，拳頭品類及品項不多，盈利能力偏弱的現狀，我采取了以下兩個策略：
首先，調出歷史各品項銷量數據，全力打造銷量前20位的品項，重點關注銷量前50位的品項，維護銷量前100位的品項。這確保了銷量增長的同時也降低了客戶的不良庫存，從而提升了客戶的盈利能力。
第二，建立三個不同緯度的核心品項群：公司規定的核心品項群、浙江本省的核心品項群、各城市自主的核心品項群。在配合公司推行核心產品戰略的同時也因地制宜地發展省區核心產品群。
最后，打造高效團隊，既能成就組織，也能成就個人。提出再學習決定命運的理念，改變自己，燃燒客戶，顛覆市場；調整團隊的激勵機制在團隊內部建立比，趕、超的良性競爭機制。
通過對浙江市場的精準診斷，精準營銷，精準定制，企業在本年度浙江市場增長75%，銷售額高居公司榜首。