忠誠營銷未來的九個發展趨勢

　　1、顧客越來越聰明、期望值越來越高

　　現在,消費者受教育程度越來越高,使得很多消費者從情感型忠誠顧客轉變為理智型消費者,而且他們的信息來源和渠道也越來越多。這使得消費者能很好的在不同企業提供的產品和服務之間做出比較和判斷。

　　2、互聯網導致了顧客的不忠誠

　　互聯網作為一種有效的銷售渠道,很大程度上改變了消費者的購物習慣,他們購買產品越來越便利,這使得很多習慣型忠誠顧客忠誠度大大降低。

　　3、以價格為基礎的“轉換計劃”（Switching Program）會改變顧客的期望值

　　就像前文提到的AT&T的例子一樣,寄給潛在消費者支票讓他們轉投公司的服務,不但不能增加顧客的忠誠度,還會讓顧客總是關注其他更加便宜的產品和服務。

　　4、市場全球化帶來了更多的競爭對手

　　面對全球競爭,越來越多的企業加大力度實施“以價值為主要訴求點”的忠誠計劃,期望建立競爭壁壘。

　　5、“以顧客為核心”的營銷技術發展迅猛

　　消費者數據庫已經過時了,以微軟和甲骨文為代表的科技企業正在致力于能夠自動收集和分析最有價值消費者的實時軟件。E.Piphany公司研發的E5軟件能自動計算出每個忠誠顧客的投資回報周期。

　　6、基礎行業的壟斷的終結,將使得顧客的選擇更加多樣

　　對于很多行業,如電信、銀行等,壟斷型忠誠顧客將不復存在。企業必須開發更多的忠誠顧客細分市場。

　　7、企業間的并購將讓忠誠顧客感到不安

　　企業間的并購對于品牌和產品忠誠度的影響相當大,很多忠誠顧客由此轉投其他企業,特別是金融服務領域的影響最大。

　　8、大眾媒介的成本增長迅猛

　　大眾媒介一直以來都是忠誠計劃的主要推廣方式。但是近年來其廣告和促銷成本增長太快,成為忠誠計劃實施成本中最主要的部分。在美國,目前大眾媒介廣告費用是20年前的5倍。

　　9、忠誠計劃的同質性越來越大

　　在航空、酒店等領域,幾乎所有的從業者都推出了相似的忠誠計劃,最終結果是,忠誠計劃根本不能成為企業的競爭優勢,也不能為企業贏得更多利潤。但是,企業又不得不推出忠誠計劃,使自己在行業中立足。

　　案例

　　美國西 北大 學凱洛格商學院教授、整合營銷創始人唐·舒爾茲（DonSchultz）曾預言:“ 零售 商未來的成功模式只有兩種,一種是沃爾瑪模式,即通過提高 供應鏈 效率,擠壓上下游成本,以價格和地理位置作為主要競爭力;另一種是德士高模式,即通過對顧客的了解和良好的顧客關系,將顧客忠誠計劃作為企業的核心競爭力。沒有任何中間路線。”

　　德士高:將“俱樂部卡”作為營銷基礎

　　德士高超市連鎖集團（Tesco）9年前開始實施的忠誠計劃——“俱樂部卡”（Clubcard）,幫助公司將市場份額從1995年的16%上升到了2003年的27%,成為了英國最大的連鎖超市集團。德士高的“俱樂部卡”被很多海外商業媒體評價為“最善于使用顧客數據庫的忠誠計劃”和“最健康、最有價值的忠誠計劃”。

　　在英國,有35%的家庭加入了“俱樂部卡”,注冊會員達到了1300多萬。據統計,有400萬家庭每隔三個月就會查看一次他們的“俱樂部卡”積分,然后沖到超市,像過圣誕節一樣的瘋狂采購一番。

　　德士高“俱樂部卡”的設計者之一,倫敦Dunnhumby市場咨詢公司主席CliveHumby非常驕傲的說:“俱樂部卡的大部分會員都是在忠誠計劃推出伊始就成為了我們的忠誠顧客,并且從一而終,他們已經和我們保持了9年的關系。”

　　“俱樂部卡”絕不是折扣卡

　　CliveHumby介紹到,俱樂部卡”計劃設計之初就不僅僅將自己定位為簡單的積分計劃,它就是德士高的 營銷戰略 ,是德士高整合營銷策略的基礎。”

　　在設計“俱樂部卡”時,德士高的營銷人員注意到,很多積分計劃章程非常繁瑣、積分規則很復雜,消費者往往是花很長時間也不明白具體積分方法。還有很多企業推出的忠誠計劃獎勵非常不實惠,看上去獎金數額很高,但是卻很難兌換。這些情況造成了消費者根本不清楚自己的積分狀態,也不熱衷于累計和兌換,成為了忠誠計劃的“死用戶”。

　　因此,“俱樂部卡”的積分規則十分簡單易懂,顧客可以從他們在德士高消費的數額中得到1%的獎勵,每隔一段時間,德士高就會將顧客累計到的獎金換成“消費代金券”,郵寄到消費者家中。這種方便實惠的積分卡吸引了很多家庭的興趣,據德士高自己的統計,俱樂部卡”推出的頭6個月,在沒有任何廣告宣傳的情況下,就取得了17%左右的“顧客自發使用率”。

　　在Sainsbury、Asda等連鎖超市也相繼推出了類似的累計積分計劃以后,德士高并沒有陷入和它們打價格戰、加大顧客返還獎勵等誤區之中。德士高通過顧客在付款時出示“俱樂部卡”,掌握了大量詳實的顧客購買習慣數據,了解了每個顧客每次采購的總量,主要偏愛哪類產品、產品使用的頻率等。CliveHumby說:我敢說,德士高擁有英國最好、最準確的消費者數據庫,我們知道有多少英國家庭每個星期花12英鎊買水果,知道哪個家庭喜歡香蕉,哪個家庭愛吃菠蘿。”

　　通過軟件分析,德士高將這些顧客劃分成了十多個不同的“利基俱樂部”（Niche-Club）,比如單身男人的“足球俱樂部”、年輕母親的“媽媽俱樂部”等。“俱樂部卡”的營銷人員為這十幾個“分類俱樂部”制作了不同版本的“俱樂部卡雜志”,刊登最吸引他們的促銷信息和其他一些他們關注的話題。一些本地的德士高連鎖店甚至還在當地為不同俱樂部的成員組織了各種活動。現在,利基俱樂部”已經成為了一個個社區,大大提高了顧客的情感轉換成本（其中包括個人情感和品牌情感）,成為了德士高有效的競爭壁壘。

　　有效的成本控制

　　德士高要維持一個擁有1000萬會員的俱樂部,而且是以現金返還為主要獎勵方法,還要為不同“利基俱樂部”成員提供量身定做的促銷活動,這其中的日常管理和營銷溝通非常龐大。如果不進行有效的成本控制,德士高肯定會陷入自己設計的成本泥潭。

　　據德士高自己的統計,“俱樂部卡”每年返還給顧客的折扣大約為1.5億英鎊,9年來共為此付出了10億英鎊的代價。因此,德士高總結出了一整套成本控制方法。

　　首先,德士高幾乎從來不使用電視等大眾媒介來推廣“俱樂部卡”。CliveHumby解釋:德士高以前是電視媒體的主要廣告商之一,但是后來我們通過調查發現,直接給顧客寄信,信息到達率更高,更加能引起消費者的注意。并且,很多消費者認為,定期收到一些大公司的溝通信件,讓他們有抬高了社會地位的感覺。在英國這個有限的市場里,德士高的市場目標不可能是贏得更多的消費者,而是怎樣增加單個消費者的價值,所以直接和消費者建立聯系,既便宜又有效。”

　　如果有的“利基俱樂部”要進行一次“獲得新顧客”的營銷活動時,他們往往會選擇一兩本這些細分市場經常閱讀的雜志。然后花很低的廣告費,在雜志中夾帶“利基俱樂部”的促銷信件。

　　為了更好的控制成本,德士高還經常和供應商聯手促銷,作為返還給消費者的獎勵,把維系忠誠計劃的成本轉移到了供應商身上。由于德士高這種按照消費者購買習慣細分市場的“利基俱樂部”數據庫,內容真實詳細,促銷非常具有針對性,供應商十分愿意參加這樣的促銷活動,提高品牌知名度、加強與消費者的關系。相比較沃爾瑪強制供應商降價促銷,供應商基本上都是自愿與德士高聯手,實現了共贏。

　　業務延伸

　　1996年開始,德士高不滿足于經營單純的零售積分卡,而是把業務延伸到了金融服務領域,于當年6月推出了“Clubcard Plus”聯名卡。

　　聯名卡（Co-Branded Card）一般是非金融界的盈利性公司與銀行合作發行的信用卡,近年來被市場廣泛接受、發展很快。較成功的先例有美國航空公司與花旗銀行聯名發行的Aadvantage卡、AT&T和美國運通卡聯合發行的AT&TUniversal Card等。在管理方式上,聯名雙方（或多方簽有詳細的利潤分成）,可以利用公司的品牌和忠誠顧客基數,針對有一定特殊共性的消費群體來設計品牌,是一個極好的市場細分的手法。

　　德士高的“Clubcard Plus”推出時針對的是“俱樂部卡”會員中最忠誠、消費額度最高的那20%中產階級家庭。CliveHumby說:在英國,消費者對于德士高的信任度大大超過了一般的金融服務公司,因此與德士高聯名推出信用卡是理所當然的。”

　　現在,不僅“Clubcard Plus”信用卡在英國頗受歡迎,2003年公司在“俱樂部卡”的基礎上還推出了“德士高個人金融服務”和“德士高電信服務”等其他利潤更高的衍生服務。推出不到一年,用戶已經超過了50萬。正如德士高自己形容:“我們不僅僅是用'俱樂部卡’的積分來獎勵消費者,我們還根據它的數據來決定企業的發展方向。”