蒙牛確實是一個充滿傳奇故事的企業。開創前三年，蒙牛平均每日 超越一個同類企業;開創滿六年，其 銷售 額增長200倍，投資收益率大于5000%;未滿八歲，就成為世界同行的領頭人。在短短的幾年時間里，從無到有，從小地方的無名私企到影響整個乳制品行業的首屈一指企業，蒙牛人確實是令人驚嘆。
蒙牛為什么能夠在幾千家乳品企業的殘酷競爭中脫穎而出?蒙牛的一出出借勢 營銷 是如何上演的，蒙牛的成功經驗給我們帶來什么?
通過研究，我發現蒙牛借勢營銷可以分為三個階段，即借勢階段、蓄勢階段和造勢階段。
借勢階段
蒙牛公司在創業之初，面對種種的困難和競爭,如果單靠自身力量是無法應付的。但蒙牛卻能很好把外部“勢”轉化為自己的力量，巧妙借用勢的作用，從而使企業經營達到事半功倍的效果。
1、虛擬聯合蒙牛起步
1999年，成立之初的蒙牛處于“無工廠、無奶源、無市場”的三無狀態。對乳業市場深入了解的牛根生看到，當時有許多乳品企業不景氣，但是這些企業并不缺乏廠房和生產設備，他們缺少的是先進的市場開拓經驗和規范的管理理念，而這些正是牛根生等人的優勢。于是，蒙牛提出了“先建市場，后建工廠”借勢 營銷戰略 ，把有限的資金用于市場的推廣中，然后把全國的工廠變成自己的加工車間。然后利用自己在冰淇淋和奶制品行業的工作經驗，以及對市場、行業的了解，為這些企業引進了最好的設備、最好的奶源，同時，還帶去了新的管理模式。結果，這些企業成為“蒙牛”牛奶的誕生地，第一年2000萬元牛奶的銷售額就完全是由這些企業完成的。蒙牛不僅沒有給這家企業投資，蒙牛的八管理人員還從這些企業中掙47萬元的年薪。對這種合作模式，牛根生給它起了個名字，叫虛擬聯合。他的運作方式是，只與對方合作，對其設備及人員進行使用和支配，但不做資產的轉移。企業所有的設備等都歸企業所有，蒙牛只是利用這些資源，用自己的管理，自己的品牌，使得雙方互惠互利。在短短的幾個月里，蒙牛盤活了七八億元的資產，完成了一般企業幾年才能完成的擴張。
蒙牛還將“虛擬聯合”滲透到資本運營的各個方面。公司建工廠后，又通過“虛擬聯合”，用**資金為公司匹配了奶站和運奶車。建一個奶站許多企業要花40萬元，而蒙牛連4萬元也沒花。打著蒙牛標志的運奶車有500多輛，沒有一輛是蒙牛自己掏錢買的，全部由民間資本構成。蒙牛只“打的不買車”(只管用奶卻不管奶牛的事)，維修、保修、保險都是車主的事，省去了大量的管理成本。
2、甘當老二麻痹對手
同處一城，面對同樣的市場、同樣的資源、同樣的環境，甚至同樣的外部競爭對手，事實上，蒙牛和伊利已成為彼此最大的競爭對手。但蒙牛一開始小心翼翼地避開與伊利的直接競爭.在雪糕包裝上打出“為民族工業爭氣，向伊利學習”的口號。牛根生提出：市場經濟締造了伊利和蒙牛。言下之意要做奶業大王，光一個伊利不行。牛根生還有一句：“小策略看對手，大策略看市場。”為擴大蒙牛品牌美譽度，蒙牛倡導與伊利共建“中國乳都”的形象概念。蒙牛認為，在一個共同的市場胞體中，一損俱損，一榮俱榮。這些無不顯示出蒙牛的借勢營銷的智慧。
對于未來是否會被同城兄弟伊利收購，或者并購伊利?牛根生說，雖然蒙牛增長速度較快，但是伊利的體量比蒙牛大，雙方未來的競爭仍將會激烈進行。如果在一個地區出現兩家比較大的企業，這樣的競爭態勢非常好，因為會造成你追我趕。如果哪天伊利并購了蒙牛，或者蒙牛并購了伊利，那很可能會讓兩家企業80%的管理人員都睡著了――如果兩家企業都盯著對方，為了競爭，晚上不可能睡得很好。
牛根生認為，在未來的一段時間里，作為內蒙古、全國兩家乳業代表隊，就像可口可樂和百事可樂一樣，伊利和蒙牛還將長期并存下去。
蓄勢階段
對于一個小企業來說,要在市場上站住腳根,是一件很不容易的事。因為強大的競爭對手是不允許別人進入這個市場的，而小企業在自己力量小的時候，該采取什么戰略來應對強大的對手呢?需要蓄勢。洪水的力量為什么那么大，就是因為水多才有水勢。假如是一杯水的話，力量就很小，不足以成勢。所以小企業面對強大的競爭對手的時候,需要積累自己所擁有的勢，當達到一定程度的時候爆發出來，讓對手措手不及。這也是蒙牛采取的策略。
1、攜手老大共創乳都
牛根生曾做過這樣的分析：從歷史上看，草原是牛的故鄉、奶的搖籃。千百年來，人們一提起內蒙古，首先想到的是“天蒼蒼，野茫茫，風吹草低見牛羊”這首膾炙人口的歌謠，不僅是寶貴的草原文化遺產，更是古人留給內蒙古的一筆巨大的無形資產。從地域上看，世界畜牧專家認為，北緯45度左右是最佳的天然養牛帶;內蒙古大草原恰位于北緯40—45度。從產業看，全世界年人均消費牛奶約為100公斤，我國僅為10公斤;在我國，牛奶制品有著無比廣闊的市場空間，乳業被公認為朝陽產業。從現實看，呼和浩特人均牛奶擁有量和牛奶增長速度均居全國第一;2000年，呼和浩特還確立了“奶業立市”的發展戰略。以上諸要素，都是內蒙古創乳業品牌得天獨厚的優勢所在。
整合歷史、文化、地理、經濟、現實的大背景、大資源，2001年6月，蒙牛公司攜手伊利以“我們共同的品牌——中國乳都”為主題，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益燈箱廣告，將經營企業品牌與經營地區品牌有機地結合到一起。通過多種媒體的廣泛傳播，“中國乳都·呼和浩特”的概念已在國人心目中漸趨形成，蒙牛在為內蒙古創造了一筆巨大的無形資產的同時，不僅巧妙地擴大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。
蒙牛非常聰明的一點，就是非常清楚自己在特定的時間里能做什么，不能做什么。對于創業之初的蒙牛，首先需要占領的是本地市場，那么就不應該向國際知名品牌如達能、雀巢去借，也不應該向國內巨頭光明、三元去借。最好的選擇就是向伊利這樣的本地霸主借，借伊利的勢長自己的勢。同時借自己的地域優勢――呼和浩特這個全國最優的奶源之地。在這里，“中國乳都”之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。而光明、三元等是無法借到這個光的。因此，他可以先在這里養精蓄銳，等到自己力量強大之后再沖殺出來。
2、借勢國際資本武裝
2002年12月19日，和林縣盛樂經濟園區蒙牛公司總部，一個隆重的簽字儀式正在舉行——3家著名的國際 金融投資 公司摩根士丹利、鼎輝、英聯共同向蒙牛投資2600萬美元。一般而言，企業是在資金短缺的情況下才會產生對外融資的需求。蒙牛并不缺錢，為何要引進國際資本呢?蒙牛決策層有著自己深遠的考慮。
蒙牛的長遠目標是做“世界牛”。三家投資公司注資蒙牛后，均派出董事進入蒙牛董事會，使蒙牛的法人治理結構國際化，從而相應提升蒙牛的 經營管理 水平，使其向國際水準看齊。三家投資公司皆為實力不菲、知名度很高的國際財團。作為專業化的國際投資公司，在其投資行為發生后，必須在國際 資本市場 上公布其交易信息。三家投資公司注資蒙牛后，也必須遵循上述程序。這就意味著蒙牛借助國際資本的跳板縱身躍入了國際視野從而迅速擴大在國際市場上的影響。蒙牛乳業在香港 上市 ，摩根士丹利是兩家保薦人之一。
蒙牛的戰略時間表是：2003年，中國乳業領導品牌——已經做到了。2010年，世界乳業領先品牌——蒙牛團隊正以國際化的眼光、理性的思維、飽滿的激情，向著目標闊步前行。
3、贊助申奧初顯身手
借勢，看似比較容易，人人都可以借。但如何才能借得對，借得準，卻不是像說的那樣簡單。在《紅樓夢》里一心要掌握賈府實權的薛寶釵說過一句話：“好風憑借力，送我上青天。”不管企業也罷，個人也罷，如果你找到了自己的“好風”，自然也上了“青天”。那種只靠自己的力量達到成功的觀念早該扔掉了。
2001年炎熱的夏季，眾人的目光都聚集在“申奧”事件上，奧運會歷來是商機無限，剛剛起步僅兩年的蒙牛瞄準了這一千載難逢的時機，打算借助“申奧”的東風為“奧組委”捐助1000萬，打響在全國市場的第一炮。蒙牛當時的想法是：既然要借公益活動提升品牌，就必須搶占最佳資源，做中國“申奧”成功后的第一個捐款品牌，可以最大限度的提升品牌價值。經過慎重推敲，蒙牛將捐款日定在了2001年7月10日，此時“奧組委”即將成立，并且距離“申奧”成功的7月13日僅僅提前3天，正是萬眾矚目，翹首以待的時候，蒙牛此時出招，可將傳播效果最大化。
蒙牛當時想了一個恰倒好處的捐款理由：內蒙古和林格爾盛樂經濟園是蒙牛的大本營，在1999年蒙牛成立之初是一片荒地，是 北京 市西城區對口幫扶捐資100萬元，啟動了盛樂經濟園區，可以說蒙牛與盛樂經濟園區是同步發展起來的，蒙牛正是借助這個淵源，喊出了“北京援我100萬，我助北京1000萬!”的口號。滴水之恩，涌泉相報!蒙牛在這個時候捐款，讓人們感覺到了中華民族“知恩圖報”的傳統美德。
因此，蒙牛打出了“一厘錢精神，千萬元奉獻”的旗幟，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的銷售收入中各提取一厘錢，累計提取1000萬元，分期分批捐給“奧組委”，這樣，蒙牛的公益行為就天衣無縫的與消費者聯系在了一起，讓每個購買蒙牛產品的消費者感覺到為“申奧”做了貢獻，即體現了消費者的個人價值，又升華了蒙牛品牌形象，可謂一箭雙雕。
4、抗擊非典獲取民心
2003年春天的中國卻充滿著“非典”的肆虐，整個中華大地陷入了極度恐慌的境地。從此，人們也開始意識到健康的重要性，而牛奶作為增強體質、具有免疫力的營養食品一下子成了緊俏貨，北京的乳品市場搶購成風。如果此時提升牛奶價格，人們不會計較，對看重銷售量和利潤增長的乳品企業無疑是絕好的機會。蒙牛抓住了機會，它不是提升價格，而是禁止經銷商漲價，并且嚴厲規定違者開除或者終止其經銷權。
此招為蒙牛的長遠發展做了一個良好的基礎，利用“非典”事件讓消費者對蒙牛品牌產生認同感。事后證明，蒙牛的品牌形象歷經“非典”之后確實得到了大幅度提升。
在“非典”時期，很多企業紛紛停下廣告，因為再做投入也是徒勞無功的。而蒙牛不但沒有撤下廣告，反而加大投放量，增大了公益廣告的力度，提醒大眾關注健康的意識。于2003年4月21日，向國家衛生部率先捐款100萬元，成為衛生部紅榜上中國首家捐款抗擊“非典”的企業，同時拉開了其他企業捐贈的序幕。
此后，蒙牛陸續向全國30個城市為醫務工作者和消費大眾捐款900萬元，捐奶300萬元;“非典”后期，蒙牛又發出了“向人民教師送健康”的倡議，向全國17個城市的125萬名教師，每人贈送牛奶一箱，總價值達3000萬。針對這一系列舉動，蒙牛的解釋是：“急大家之所急，想大家之所想”。正是蒙牛的這些舉動將蒙牛品牌與消費大眾緊密的聯系在一起。蒙牛在“非典”期間的公益行為，在**上引起巨大的反響，蒙牛再一次成為媒體競相追逐的焦點。當時蒙牛在各大媒體的報道是“全國首家資助‘非典’防治工作企業”;“非典”過后，效果立竿見影，蒙牛被公認為有公益責任心的**企業，再次成為消費者首推的標榜品牌。
造勢階段
廣告之父大衛·奧格威曾說：閱讀普通文章的讀者數量是閱讀普通廣告的讀者的6倍。編輯們傳達信息的能力遠比廣告人強。而能讓記者、編輯傳達企業或者產品信息的方法，就是開展借勢營銷。相對于廣告等傳播手段，借勢營銷以小博大，花小錢、辦大事，往往能取得四兩撥千斤的傳播效果。這對許多企業而言，無疑具有相當的誘惑力。
經過了前期的蓄勢之后，蒙牛的推廣進入了造勢階段。俗話說的好：無風不起浪。當一個企業想宣傳自己的品牌或者促銷產品的時候，不妨采用造勢的方法。
1、借助神五造勢騰飛
2003年“神舟五號”飛船載人航天，這在我國發展史上是開天辟地的大事，是中國期盼已久的事情，國內外的媒體都在競相關注著“神五”。
如果將“神五”與營銷進行捆綁，并且將其壟斷，無疑是一次空前絕后的機會。誰率先擁有這個資源，誰就搶占了制高點，蒙牛又做到了。
首先，我國首批航天員候選者共14人，全部是萬里挑一的空軍精英，他們的身體無比珍貴。蒙牛牛奶是經過層層篩選才被確定為“中國航天員專用牛奶”的。其次，“神五”上天又說明中國已經強大起來了。因此，蒙牛將口號定為“蒙牛牛奶，強壯中國人”，即體現蒙牛作為民族品牌為中國的航天事業盡心盡力的表率，又為蒙牛牛奶作為“航天員專用牛奶”做宣傳。另一口號“舉起你的右手，為中國喝彩”和“蒙牛牛奶，強壯中國人”的品牌宣言緊密結合，由此樹立起一個具有民族內涵的品牌形象，從而提升蒙牛的品牌魅力，增大了品牌的知名度，升華了品牌的美譽度。
此次借勢造勢，不但給蒙牛注入了新的品牌內涵，更增加了蒙牛的愛國心、公益感和責任感，同時向消費者傳達了蒙牛產品品質值得信賴的品牌信息，等同于用航空食品的嚴格標準來證明蒙牛產品的健康和營養，有利地推動終端銷售。
2003年10月16日早上7點“神州五號”一落地之后，蒙牛的廣告在中央電視臺的廣告成功啟動。所有電視廣告、路牌廣告也都相繼在北京、廣州、上海等城市實現了成功對接，全國30多個城市的候車廳被蒙牛的廣告占據。同時，印有“中國航天員專用牛奶”標志的蒙牛牛奶相繼出現在全國的各大賣場。“蒙牛牛奶，強壯中國人”和“蒙牛牛奶，航天員專用牛奶”的口號，仿佛一夜間充斥著整個城市的大街小巷，可以說蒙牛這一次賺足了**公眾的眼球。從2004年1月起，蒙牛液體奶銷量已經連續30個月居全國奶類銷量之冠。
2、奪央視標王顯雄心
2003年11月，中央電視臺一年一度的黃金段位廣告招標大會在北京舉拍，來自全國各地的100多家企業負責人和代表在梅地亞賓館較量起來。最終，蒙牛以3.1億元的巨額投入成為央視標王。
自蒙牛加冕央視新標王之后，這個近幾年來一直被為成長冠軍的企業更加成為眾目焦點。一時間，各種見仁見智的評論鋪天蓋地，但其中有一種人為的聲音高調唱衰蒙牛，甚至在一定程度上唱衰中國乳業的論調。
其實，是蒙牛看準了中國乳業在今后5-10年中仍會保持“井噴”的發展態勢，尤其是液態奶市場，預計的增長率會超過60%，整體中國乳業市場的增長率將保持在30%的水平以上。因此，我國乳業的發展前景仍然非常廣闊。乳品行業超速大發展的黃金時期遠未到來。中國乳制品市場在未來10年中將是世界上潛力最大的牛奶消費市場。
蒙牛集團有關負責人也表示，蒙牛參與央視2004年廣告招標，完全按照事先的策略，中標也在計劃范圍之內;像蒙牛這樣的合資企業，九位董事中有三位是摩根、英聯等外資董事，其決策系統早已國際化、科學化，不可能有頭腦發熱的現象發生。蒙牛銷售突破100億大關，是蒙牛三年前就已制訂的遠景規劃，是根據市場需求、自身的發展速度和客戶大戶的訂單，以科學、務實、深入調查研究的態度制訂出來的。
3、超女造勢唱響全國
2005年，蒙牛以絕對多數票當選了本次評選的“2005最佳營銷之星”，這個結果并不意外。因為2005年的蒙牛確實成功利用營銷手段成就了一個不小的銷售奇跡，與湖南衛視聯手打造的“2005蒙牛酸酸乳超級女生”，使蒙牛在酸酸乳領域的銷售量從2004年的7億元人民幣飆升至30億人民幣。短短幾年時間，蒙牛利用一次次的成功營銷術將自己推上了王者的寶座。
其實，蒙牛大力推進酸酸乳的背后實際是傳統純鮮奶發展的窘境。幾個乳業巨頭之間的競爭已經升級為價格戰，隨著定價持續走低，銷售純鮮奶基本上沒有什么利潤可言。
幾年前的牛根生就已經意識到了這種發展局面。對于未來的發展趨勢，牛根生提出了兩手都要硬——純鮮奶和乳飲料都要發展的計劃。于是，如何使乳飲料的銷售份額在蒙牛整體銷售額中有所提升，成為蒙牛突破發展瓶頸的重要一環。此時的蒙牛希望通過推廣使蒙牛酸酸乳成為人們餐桌之外的時尚飲品，而實現這個目標的途徑就是尋找一個適宜的平臺，制造一次時尚的營銷。
當時，距離“湖南衛視2004超級女聲”播出已經有7個月。作為一檔大眾參與的娛樂節目，超級女聲在2004年首次舉辦之時，就已經取得了比較好的**反響。根據一份統計表明，2004超級女聲的收視率直逼中央五套的節目收視率。超級女聲體現的想唱就唱，自我主張的時尚精神與蒙牛一直力圖打造的時尚乳飲料的形象不謀而合。正是這種內在元素的契合促使蒙牛選擇“2005超級女聲”作為合作伙伴，以此為平臺推廣蒙牛酸酸乳。此次活動，蒙牛除了投入1400萬元人民幣作為冠名費外，又投入了將近8000萬元的費用進行其他形式的推廣。
在歌曲營銷方面，蒙牛找到了上一屆超級女生的季軍張含韻作為產品的形象代言人，制作了廣告歌曲《酸酸甜甜就是我》。
并且將其MV廣告片和形象廣告投放在電視、廣播以及一二線城市的燈箱和路牌上。《酸酸甜甜就是我》更借超級女聲之勢，成為各大音樂排行榜熱門單曲。其次，在主市場促銷方面，蒙牛也是精心策劃一番。對于超級女生分賽場的選擇，蒙牛挑選了鄭州、杭州、長沙、成都、廣州五個賽區。事實上，這五個賽區對于蒙牛酸酸乳的銷售都有舉足輕重的作用。另外，蒙牛在產品包裝上也下了一番工夫，不但增加四種新口味而且在20多億包蒙牛酸酸乳外包裝上都印上了“超級女聲”的字樣，背景顏色也選擇了藍色、黃色、紫色等明亮色調吸引消費者的眼球。同時，蒙牛設計開通了超級女聲的網站，設計邀請超級女聲參賽選手通過互聯網與觀眾互動的環節。通過多方位詮釋，一個立體的超級女聲呈現在世人面前。