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      2013年10月03日    價值中國      
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        戰略就是它的時勢問題

        不管你這幾年掙錢也好,還是不掙錢也好,或者說你做這個廣告也好,或者那樣的廣告也好,目的是什么,我認為經營企業最根本的問題是這樣一個問題,未來的10年、20年以后,您的企業能存在嗎?

        如果我們對這樣一些著名的品牌的存在,都抱有如此大的懷疑,我們在問自己,我們能夠在未來的10年、20年以后,我們能存在嗎,這樣的一種問題,事實上每一家公司都在問自己。殼牌,在當年的危機的情況下,中東石油危機,使得很多的企業,有一家公司因禍得福。還有另外一家公司也因禍得福,就是豐田公司,我們講世界排名第七到第一,就是來自危機,日本的公司全面的衰退,可以看一下索尼這個季度的年報,這是今年第一季度的年報,9億美金,索尼公司,代表了日本最高水平其中之一,整體日本公司的虧損,是非常巨大的。中國的標王曇花一現了,還有一些公司,比如海爾也對他提出了一些疑問,比如聯想,聯想和神州數碼的分拆,是成功的典型,但是我建議他們趕緊合并,不然他們會越走越難。我的結論是時勢造英雄,而不是英雄造時勢,我認為這一點,是經營企業,或者說是 營銷 核心的東西,就是你一定是時勢造英雄,而不是英雄造時勢,張瑞敏是一個感覺起來很樸實,很溫文爾雅的一個人,但是就是這樣一個人,20年前,他才是的一個國家的干部,一個很不起眼的這樣一個,但是他今天已經成為中國企業的No1.,或者頂頭的企業家了,為什么,我認為根本的原因是時勢造就了他。結論,如果我們大家想在未來成就一番事業的話,或者我們想在一些競爭的戰略層面上,得到更好的體驗,你永遠記住,是時勢造就了英雄,有很多在20年前,曾經輝煌的公司,現在都看不見了,比如說 北京 的雪花等等若干的公司都不存在了,因此在我看來,戰略就是它的時勢問題。

        戰略的根本:企業利潤來自于公平報酬

        戰略是什么?中國現在的汽車是非常熱門的產業,我們可以看一下,他上面發生了兩個警告,第一、中國汽車價格戰,表明中國企業的競爭是極低水平的競爭,第二、就算2003年 銷售 預測能夠達到180萬輛,市場上還存在著潛在過剩的問題,約有100萬輛汽車賣不出去,KPMG表示,2005年中國汽車生產能力過剩,將達到180萬輛,大家想想180萬輛是什么概念,我看來,這個數字遠遠不止這一點。什么是營銷,或者說我們從汽車這樣一個產業去看的時候,大家看波導,當汽車過剩,這么多人去做汽車的時候,為什么呢?因為這是一個壟斷的行業,這是一個拿牌照的行業,所以我們講,戰略是什么含義呢?戰略是從這個角度講了之后,你如果做汽車是什么呢,意味著你從汽車里面,拿到的利潤,按我們的說法叫什么利潤,叫做非法利潤,這個法是什么,這個法是公平報酬,也就是說汽車這個行業,競爭獲利者,并不代表真正的實力,所以你的勝利不值一提。就像我們講十幾年前,若干的企業,獲得的勝利,不值一提,因為它是一個壟斷的企業,所以它的勝利不值一提,這就是戰略。因此,你要懂得,你所獲得的利潤,如果不是來自于公平報酬的話,那么你的勝利毫無價值。

        如果我們不相信這點的話,我們看一下什么是營銷,我們看一下寶潔,寶潔說,我之所以全球洗滌業的大戶,我憑借的是什么。寶潔的市場總監說,我們為什么在市場里面去獲得領導地位,寶潔回答說,我們要盡早的發現趨勢,然后引導這種發展趨勢,最后寶潔問自己說,我們憑什么能夠使我們在這樣一個行業里面,常勝不衰,寶潔已經有160年的歷史了,寶潔的回答是,只要我們不斷的進行 品牌管理 和創新,就能夠保證消費者忠誠。

    這樣一種戰略,或者這樣一種理念背后的市場表現是什么呢?我們可以看到,寶潔的象牙香皂到現在一百多年了,汰漬洗衣粉五十多年了,海飛絲三十多年了,大家說,你們用他們的時候,有用過時產品的感覺嗎,沒有,我們每個人都感覺到那是一種時尚。這就是我們目前看到若干的新生,像中國汽車業,存在著若干的危機,或者說我們若干勝利,都非常的具有一種暫時的意義,這個暫時的意義非常重要,非常寶貴,也非常偉大,可是記住,這一定要對自己有清醒的認識。我對中國的一流企業,海爾、聯想、華為,方正,波導,格蘭仕,TCL,納愛斯等等都做了一些研究,在今天這個場合,我跟大家看一下納愛斯和寶潔。

     

        寶潔和納愛斯 營銷戰略 對比分析

        關于這兩家公司,我們關心的問題是,第一、納愛斯憑什么戰勝了寶潔,大家可以看到,在一些領域里面,納愛斯已經戰勝了寶潔,我們問一下,寶潔為什么在全球擁有這樣的霸主地位。第三、納愛斯與寶潔在中國的競爭會是一個什么樣的結果,第四、納愛斯從寶潔身上學到什么東西,納愛斯的成功非常富有傳奇性的,早年他是浙江麗水國營小廠,80年代初他排倒數第二,今天他當之無愧的成為化工產業的洗滌老大,納愛斯的奇跡可以從三個方面看到,第一、納愛斯成為中國規模最大,設備最好的綜合生產基地,并且在肥皂和洗衣粉上成為龍頭。

        第二、納愛斯效益在洗滌行業里面是非常好的企業之一。第三、納愛斯非常自豪的說,它實現了洋打工,像寶潔和漢高,都為納愛斯生產洗衣粉。為什么能夠獲得如此之成就呢?第一、納愛斯的老總莊啟傳的洞察力和預見性,他認為雖然這個市場里面,市場林立,但是存在非常巨大的機會,第二、民營企業風頭太滿,但是實力太差,第三、跨國公司高舉高打,使得我們市場留下一個巨大的空檔。他認為,這樣一種市場機會,必將導致這樣一個結果,第一、國有企業的市場份額必要退出,第二、民營企業保不住,第三跨國公司市場份額在納愛斯的眼里是假的,為什么是假的,因為洋品牌之所以能夠成功,借助的是國民的崇洋心里,硬是從消費者身上榨取利潤,這種理念和市場的發展是格格不入的,所以必將產生縫隙,這個話是納愛斯的老總自己說的,這是他對自己的總結。

        納愛斯說,既然這樣,我采取的戰略從比較入手,不怕不識貨,就怕貨比貨,既然寶潔玩的是高舉高打的高價游戲,納愛斯就可以用物美價廉,或者用納愛斯講的用高檔產品的大眾化,來將寶潔的畫皮揭掉。所以當納愛斯到處在說,只買對的,不賣貴的,實際上你們過去被洋品牌欺騙了,因為你花了很多錢買了不值錢的東西。為什么納愛斯能夠如此理直氣壯的得出這樣一個結論呢?這是納愛斯長期,我們講苦心經營的結果,納愛斯先做OEM,培養了制造精英,然后納愛斯說,跟當年聯想一樣的說,我不屑于與這樣的對手為伍,我要做跟寶潔一樣偉大的公司,納愛斯果斷的從OEM開始做市場。怎么做的,做的是高檔大中華的這樣一個切入。首先在肥皂上面獲得一個,我們講細分市場的成功,通過所有的雕牌超能皂,透明皂,大獲成功,然后進入洗衣粉,在2001年就已經成為全國第一,超過第二名3倍,超過第二名奇強3倍,2001年開始,開始它的產品線擴張,他增加牙膏,沐浴露,洗衣粉等等,納愛斯告訴自己說,我的理想是成為中國的跨國公司,進入全球的經濟圈。

        我對納愛斯的勝利有這么一個評價,我認為納愛斯的勝利在中國的消費品業具有里程碑的意義,原因是納愛斯充分的將中國企業展示了勝利信心和中國特色的競爭策略,另外一個方面,他也說明了一個事實,也就是說中國大部分消費品公司,和跨國公司競爭中,之所以失敗,并不完全是對手有多強大,而是我們的水平實在太差。
     

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    隨機讀管理故事:《游泳的故事》
    1952年7月4日清晨,加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西 21 英里的卡塔林納島上,一個43歲的女人準備從太平洋游向加州海岸。她叫費羅倫絲·查德威克。
    那天早晨,霧很大,海水凍得她身體發麻,她幾乎看不到護送他的船。時間一個小時一個小時的過去,千千萬萬人在電視上看著。有幾次,鯊魚靠近她了,被人開炮嚇跑了。
    15小時之后,她又累,又凍得發麻。她知道自己不能再游了,就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了,叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去,除了濃霧什么也沒看不到……
    人們拉她上船的地點,離加州海岸只有半英里!后來她說,令她半途而廢的不是疲勞,也不是寒冷,而是因為她在濃霧中看不到目標。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅持到底。
    點評
    這個故事講的是目標要看的見,夠得著,才能成為一個有效的目標,才會形成動力,幫助人們獲得自己想要的結果。
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