企業社會責任與營銷

    聯合利華首席執行官保羅·波爾曼表示，今天的消費者愿意花錢購買有社會責任感的企業生產的產品。不過，盡管波爾曼的話擲地有聲，仍能從中聽出幾分沮喪情緒。他表示，還是這些消費者，他們中的許多人并沒領悟產品符合道德標準的重要意義。

    “有些產品是通過非法砍伐森林生產的，消費者不太清楚購買此類產品意味著什么。”波爾曼說，“所以，你必須發起一個消費者教育計劃。”

    很多消費者表示，他們在意產品是不是以負責任的方式生產。但當他們去超市時，購買的產品卻同以往沒什么區別。這被稱為“3:30悖論”：30%的消費者聲稱自己是負責型消費者，但真正負責任的只有3%。

    有跡象顯示，這種情況正在改變。2010年，世界各地的公平貿易（向農戶承諾一個收購底價）產品銷售額增長了27%，達到44億歐元。在某些特定的市場，公平貿易產品銷售額的增幅相當顯著。但公平貿易的總量仍然不大。各方的數字均顯示，全球公平貿易銷售額僅相當于家樂福2010年銷售額的4.4%。不管市場調研機構的研究結果怎么說，負責型消費者只占很小一部分。

    2010年，三位澳大利亞學者在《商業倫理期刊》(Journal of Business Ethics)發表了一篇題為《為何負責型消費者言行不一》的研究論文，對這種“行動與意圖的分離”提出了兩個可能的解釋：一是消費者向市場調研人員表達了自己所認為的、可被社會接受的觀點，但掉過頭來，自己想買什么還買什么。

    第二個解釋是，消費者確實是想做負責型消費者，但事實證明，他們購物時要做到這一點實在太難了。他們要么找不到良知產品(ethical goods)，要么這類產品太貴，要么就是孩子分散了他們的注意力。

    企業如何鼓勵更多的消費者購買它們生產的良知產品呢？澳大利亞學者給出了建議：把這些產品擺在顯眼的位置，并適當降價。(邁克爾·斯卡平克)

    把創新植入公司DNA

    許多公司都清楚創新的重要意義。現在，使用創新管理方法的企業正急劇增加，而一些走在前列的企業證明，通過廣泛且系統的方法，可以有效地處理創新帶來的問題。

    當艾倫·G·拉弗萊于2000年成為寶潔總裁時，他肩負著公司每年利潤必須大幅增長的使命。拉弗萊清楚地意識到，自己必須帶領公司在研發、市場、制造、分銷產品上進行創意變革 。他的主要變革行動，最重要的就是成功地打破了產品種類、商業單位、部門、品牌之間的界線，使得創新可以在公司內部自由流動。2001年，拉弗萊做出一個重要決定：向外界敞開寶潔的大門，以吸收更多創意的營養。他甚至設定了一個目標，至少從外部獲得50%的創新理念。得益于這個“聯系和發展”創新模型，寶潔每年向市場推出數以百計的新產品。

    《財富》雜志如此評論道：“拉弗萊為公司的每一個員工，都架設了一條他必須嘗試、觀察、學習的創新之路。”

    我們可以把創新與俄羅斯的套娃玩具相比較。從外表上看，這個玩具娃娃并無特別之處。

    從可持續發展到可持續競爭優勢

    許多企業高管認為，可持續發展往往意味著企業必須從利潤中拿出一部分來貢獻社會，或者采用更加昂貴的原材料和生產技術。總之，盡管“可持續發展”聽起來很美好，但它同時也代表著企業必須放棄短期利益，接受成本和費用上升的現實。然而，總結多年來的研究成果，可持續發展戰略能夠在以下方面增強企業的競爭優勢。

    促進創新。環保壓力促使人們想出更好的解決方案。技術創新創造奇跡，成本大幅下降，功能大大增強。

    降低運營成本。先進的清潔生產方式，不僅降低企業的生產成本，更重要的是，隨著國家法規對企業可持續發展的要求越來越嚴格，在生產的上游環節領先的企業可以省下后期的二次環保處理成本。

    管理競爭對手。可持續發展的法律法規越來越多，而且越來越嚴格。無論是溫室氣體排放還是有毒化學品管制，都涉及非常復雜的技術和操作問題。領先的企業往往能夠影響甚至協助主管當局擬訂政策法規，給游戲定下規則，管理競爭對手。

    管理環境風險。與可持續發展議題相關的風險很多，例如公關風險、固定資產投資風險、能源價格上漲風險等。杜邦等公司有著主動管理環境風險的最佳實踐。

    獲取新的資金渠道。除了降低運營成本，減少環保二次處理開支，贏得更多可用于發展的資金外，企業甚至可以通過可持續發展戰略獲得額外的資金。

    產品差異化。可持續發展戰略領先的企業，可以巧妙地設立綠色壁壘，將自己的產品和其他企業區分開來，創造難以模仿和復制的競爭優勢，把對手擋在門外。

    提升公司形象。一個在可持續發展領域樹立起負責任形象的公司，可以從利益相關方得到各種有形和無形的好處。無論是政府、媒體、社區、員工、環保團體、消費者還是投資者，都更愿意支持一個形象健康的綠色企業。（柯恩）

    破解社交媒體營銷謎團

    高管當然知道什么是社交媒體，甚至了解社交媒體如此強大的原因—能夠放大口碑效應。但談到如何駕馭社交媒體影響力，他們就有些丈二和尚摸不著頭腦了。

    為什么對許多高管（尤其是非營銷部門的高管）而言，社交媒體仍然是一團迷霧？我們認為有兩個相互關聯的原因。首先，源自社交媒體的朦朧本性，盡管誰都知道消費者越來越喜歡在線討論產品和品牌，尋求相關建議并互相提建議，但企業究竟可以在何處及如何影響這些對話卻不清楚。

    我們已經確認了社交媒體的四大功能，即消費者行為的監測、回應、放大和引導，它們足以影響消費者的購買決策。掌握社交媒體究竟在何時、何地、如何影響消費者，有助于高管制定的營銷戰略，把社交媒體融入消費者，以及量化投入產生的回報。

    簡而言之，社交媒體絕非變相的付費營銷，它需要很多支持來經營：一套協助首席執行官和其他高層主管評估社交媒體投資的清晰框架，一項建設基礎設施的支持計劃，以及一套績效管理系統幫助企業靈活管理社交媒體。擁有這三項要素的企業能夠創造出新的品牌資產（例如消費者發布的內容以及對反饋的洞見），開啟新的互動渠道（例如通過Twitter提供客戶服務、Facebook新聞動態等），并且借由員工與顧客或第三方互動的方式，將品牌重新定位。

    知道社交媒體的價值并不等于懂得社交媒體的運作。因此，我們認為高管必須思考如何將社交媒體與企業的營銷使命相結合。（Roxane Divol、David Edelman、Hugo Sarrazin）

    明星微博背后的營銷故事

    當紐約尼克斯隊球員林書豪聯系Facebook，請教如何最好地利用該網站時，Facebook的公司代表給他做了示范。今年春天做完膝蓋手術后，林書豪還了這個人情：在病床上與Facebook粉絲在線聊天。迄今為止已經有約5.4萬人“贊”過這次聊天。

    Facebook、Twitter、YouTube和Tumblr等社交媒體網站正與越來越多的名人結成合作關系，從而為廣大用戶提供更多的新鮮爆料，也為廣告商帶來更多的商機。明星一般不會因為在社交媒體上的努力獲得報酬，但他們的參與對這些網站至關重要，因為他們的照片和帖子能讓人們了解娛樂圈，從而吸引更多的用戶和廣告商。Facebook媒體合作總監賈斯汀·奧索夫斯基（Justin Osofsky）說，我們合作的主要目的是促使用戶在Facebook上擁有良好的體驗。我們是基于廣告的商業模式，隨著人們在Facebook上花的時間越來越多，我們便可將其貨幣化。如今，大多數社交網站都設有專門的部門，負責與名人、政客和體育明星，還有職業體育聯盟、電影工作室和電視臺建立合作關系。就連初創企業也開始計劃 專人與好萊塢聯絡。某些情況下，社交網站的員工會充當明星的IT助手，幫助他們學習如何注冊網站和下載程序。

    新型社交網站正在創建商業計劃，以吸引希望通過自身的網絡影響力賺錢的名人。OpenSky是一個成立剛一年的網站，明星可以在該網站幫助宣傳健康、美容、家居裝飾和廚具商品。目前與該網站合作過的明星有莫莉·希姆斯、維羅妮卡·韋伯等，她們向粉絲展示推薦的商品，銷售收入由OpenSky和賣出商品的明星分成。電臺主持、電視名人及制片人萊恩·西克雷斯特（Ryan Seacrest）就在發掘社交媒體的交叉宣傳潛力。希克斯特及其團隊正與Twitter首席執行官迪克·科斯特羅（Dick Costolo）洽談，他幫助明星制作視頻和照片在Twitter上分享，從而讓Twitter有更多塑造品牌的機會。(Katherine Rosman)