內外兼修，打造夏季營銷生態鏈

　　多年以來，中國企業過慣的好日子靠的是企業家的膽魄和抓住了變革 開放上升期的紅利，而那樣的好時代在未來充滿不確定性的市場環境中漸漸遠去。取而代之的是，規范和創新正在成為企業發展的主題詞，在這一個時空窗口，企業家愈加需要心靈覺醒。因此，應對“夏季之痛”，企業更應把握營銷的本質，即抓住消費者需求和競爭兩條主線，防止摸著石頭過河。我們為企業家提供三條解決之道：一是創新企業內部生態建設，建立新機制、打破“部門墻”，以營造良好的內部生態環境;二是精準把握企業外部市場，在競爭研究的基礎上疊加消費者研究工作;三是把常規動作做深、做透。其中，多數企業普遍缺失的是前兩條，因而凸顯了其重要性;后一條是企業都在做的日常工作，但深者做深，淺者做淺。

　　創新內部生態建設

　　套用西方的管理規范，國內企業大多強調層級制管理，職位之間形成縱向壁壘，進而使內部高度集權、機械且缺少變通;同時基于效率的前提，企業部門分工愈來愈細，各部門負責人普遍具有“擴大地盤”的自我膨脹沖動，部門之間出現信息“孤島”，形成橫向壁壘。面對這兩種壁壘，部分企業已著手實施打破“部門墻”的若干舉措，但效果不佳。原因何在?因為企業內部分工、部門職責都是“各自一攤事”，績效考核也是基于工作職責的范圍，幾乎沒有哪個企業把協助其他部門的“上一道工序”或“下一道工序”行為納入部門考核范疇，或者有意識而缺行動。企業缺乏橫向溝通、協調的動力，是這一管理導向的先天性缺陷。在消費疲軟的大環境下，一旦銷售部門的尖刀利刃也開始疲軟，供、研、產、銷各部門長期積累的管理問題必然會凸顯出來。

　　為了長遠發展，今年的夏季恰是企業著手打破“部門墻”、建立內部新生態的絕佳時機。在此，企業家們要意識到：“部門墻”遲遲難以打破、協同性弱的問題根源在于，企業沒有建立研發、制造、營銷統一于爭奪市場或爭奪消費者需求的價值鏈條。

　　企業家往往會納悶：究竟我的企業是研、產、銷統一于爭奪市場，還是統一于響應消費者需求呢?由于行業不同，考慮到當前中國經濟“轉軌+轉型”的結構變遷特征，我們建議：當產業集中度較低、企業發展階段尚屬早期時，以競爭導向布置企業工作;當產業集中度較高、企業發展階段已在成熟期或之后時，以消費者導向指導企業經營。具體如何建立這一價值鏈可以參考圖1。

　　從圖1能看出，以市場或消費需求為龍頭，通過識別核心業務或消費需求、強化支持業務或輔助消費需求、制定部門協同規則，可以提高點、線、面的協同效率，最終達到提高系統效能的目的。

　　某廚房電器企業作為一個全新的公司剛剛建立了工業園區，擁有了統一的制造平臺，并全面完成了OEM轉型，然而，企業內部怨聲載道，營銷業績跟不上產能的釋放，部門之間互相指責。可喜之處是企業轉型初期，制造、研發尤其是硬件方面均獲得迅猛發展，而且制造部同營銷部、研發部之間尚未形成嚴格的業務分隔。但從部門協同上看，存在的突出問題也不少：首先，企業的研、產、銷之間缺乏溝通機制，部門之間的溝通以部門負責人為主，而非以組織行為、流程為主，導致部門之間缺乏相互協同與信息共享;其次，尚未按消費者的需求來組織研、產、銷，市場信息傳遞不及時，導致閉塞氛圍下的“拍腦袋”行為較多，最終使計劃落地性不強或戰略路徑不清晰;再次，各部門基本上是獨立運作，自我為中心下的研、產、銷整體發力點較弱，很難以一體化響應市場變化。總之，企業超常規發展的局部運行速度較快，而整體運行速度慢，一旦某個環節形成瓶頸，整個業務流程的運轉就會受到影響。

　　該廚房電器企業的現狀決定了必須以營銷為龍頭，這就是“統一于市場”。只有市場的有效突破，研發部和制造部才會實現質的跨越。營銷部不是生產系統的“銷售者”，而是“采購者”，即研發哪種產品、為哪些消費者服務、為何做此產品應由營銷部門作為責任主體下決定，而研發部門作為執行者或建議者存在。營銷部進入市場后，內部主要業務流程(價值鏈)將按爭奪市場的要求，內部“研、產、銷”展開協同。

　　在明確各部門的定位與責任邊界后，企業建立了基于流程而非權力的研、產、銷一體化管理機制，重點從研、產、銷協同角度梳理了諸多流程。比如戰略執行流程，年度經營計劃制訂和執行流程，年度、月度滾動計劃制定流程，新產品開發流程，產品賣點開發流程，供應商管理流程，員工學習 流程等，企業效益得到了突飛猛進的增長。

　　精準把握外部市場

　　隨著市場經濟發展的逐漸成熟，消費者的消費理性已逐步建立，所以在當前消費疲軟的環境下，企業更需要補上一課——疊加消費者研究工作，以矯正企業普遍過分關注競爭的現狀。在此，企業需要擺脫兩點營銷思維誤區：一是比競爭對手犯的錯誤更少;二是要比競爭對手跑得更快，完全忽略了消費者訴求。這也是很多企業不能真正做大做強的根本原因。如何在競爭研究的基礎上，進行消費者研究?

　　首先，正確看待消費導向和競爭導向的辯證關系。在以消費者為核心的導向下，企業要緊緊圍繞消費者需求，但也不能一味地迎合消費者，而應是趁勢切割競爭對手的份額，甚至通過對消費者的教育實現產品或行業的更新換代。例如數碼相機取代了傳統相機，個人電腦替代打字機等。

　　其次，分析消費者的需求特性。消費者需求特性可以從多個角度分析，比如從需求屬性的角度可以分為功能性需求和心理性需求(或稱精神性需求);從購買渠道的角度可以分為集中購買和分散購買;從購買決策的角度可以分為慎重性購買、便利性購買、差異性購買和避害性購買。但是，僅就營銷模式選擇來說，需求的價格敏感性和購買行為特征影響最突出，所以針對消費者價格敏感性特征，我們將企業營銷策略的重心要點計劃 如表1所示。

　　再次，對消費者的購買行為特征及其策略重心要點進行分析(如表2所示)。其中，購買行為特征要從購買參與程度(即產品對消費者的影響大小)和產品差異程度(即各種購買方案之間的差異程度)兩個維度來分析，可以分為四種行為特征，分別是慎重性購買、差異性購買、便利性購買和避害性購買。

　　常規動作：做深做透六件事

　　就像一個人進入軍校，首先還是要學會走路(踢正步)一樣，企業在經歷夏日之痛時更要做深、做透六件常規工作，它們也好比是企業的“正步”。

　　企業文化“入模子”。對于多數企業而言，企業文化似乎就是企業家的文化，或者認為企業文化是很虛的東西。學者會從文化的表象層、社會層、制度層、精神層等角度去詮釋文化，但從實操性的角度出發，文化要讓員工“入模子”，只需做好兩點。

　　首先，確立價值觀。一些企業的文化表現出雷同、格言化的特征，“創新”、“進取”、“誠信”等詞語充斥于企業文化用語中。殊不知，企業價值觀的發掘既是對企業家的人格化表述，更是對企業歷史的厘清和解讀，包括企業發展過程、經驗、教訓、理念、作風、傳統和境界的升華。在這方面，行大于知、行勝于言。

　　其次，讓價值觀得到真正的貫徹。一以貫之地嵌入組織體系的每一個環節和組織運營的每一個細節、每一個成員之中，價值觀得到貫徹的過程也是企業員工入模子的過程。企業不僅需要從使命、愿景和目標中演繹出邏輯貫通的基本政策和制度體系(基本經營政策、組織政策、人力資源政策)，更需要從使命愿景、基本政策和制度體系中演繹出各層級成員的行為準則和作風要求(單位、部門、干部和員工)，然后通過思想建設實現“統一認識、心理契約、上下同欲”。

　　戰略檢討及調整。企業進行戰略檢討需要做好三個步驟：第一，建立年度檢討機制。例如每逢在淡季或承上啟下階段，企業戰略指揮小組需召開戰略檢討會，對業務指標、能力建設、經營發展情況進行全面檢討。第二，調整戰略。這項工作不應只在夏季進行，而是到會計年度或自然年度結束，及時依據實際情況進行調整，而是否調整戰略還要看檢討會是否真實執行了戰略?在明年的戰略實施過程中應注意哪些環節?同時，戰略目標如需調整，應在年度結束后的一個月內完成。第三，過程監控。監控重點為各個月度以及實施部門是否忠實履行了集團戰略?若履行力度不夠，還應在相關部門負責人的月度述職報告中書面提出，并在績效指標中體現，以督促其繼續實施。

　　側重消費者需求，展開產品線檢討。企業的產品線往往是基于競爭需求，競爭對手推出某個新品，自己也很快跟進并壓制。然而不能忽略的是，企業也需要重視消費者需求，及時調整產品線。為某冷飲企業服務時，筆者通過區域內的消費者調研發現如下趨勢：冷飲產品平均價格線逐步提升，預計年均上升2.5%，毛利年均提高5%。由于該企業參與最多的是1元大眾市場和0.5元低端市場，這意味著企業的產品線需要向中高端市場方向調整，尤其是單支1.5～3元的產品極具潛力。因為消費者的收入會逐年提高，而且主要競爭對手的積極參與(如伊利、蒙牛)也會做大這個細分市場。

　　銷售政策檢討。結合戰略定位，企業可以針對性地計劃 銷售政策。比如某冰箱品牌專門針對三、四級市場，于是采用了促銷協同價格戰略，充分放大價格戰效應，而這一前提是必須認真研究核心消費人群的價格帶需求。

　　在開發三、四級市場的過程中，農村消費群體對商品的價格底限有要求，只有產品價格達到這一程度，才會喚醒這些消費者的需求。因此，該品牌多個型號的冰箱價格突破千元底線，打出“699，XXX冰箱搬回家”的口號，重點以墻體廣告、路邊廣告來吸引眼球。同時，企業對批發代理商也作出了規定：批發出貨價為50元毛利，二批終端銷售毛利100元，也就是說，冰箱到消費者手中只經過兩次加價，規定了二級批發商的毛利從而最大限度地讓利于消費者。

　　營銷計劃修訂。很多企業對營銷計劃的修訂只是“目標體系+考核體系”的集合，可是僅有這些還不夠。首先，在營銷目標體系中，不僅要有正常的銷量、利潤額等指標，更要注重客戶層面的指標，比如戰略性客戶、重點客戶的開發個數(戰略性客戶是指需要戰略性投入、對全局起決定性影響的客戶;重要客戶是指區域中對銷量有重要意義的客戶，可將客戶按銷量劃分為A、B、C三類);其次，注重從經營策略上展開動作，比如某產品系列的策略、區域平臺能力的策略發育等。

　　構筑立體營銷學習 體系。企業構筑立體營銷學習 體系的著眼點在于：第一，通過相關人員專業技能的比拼進行級別評選，樹立標桿，起到輻射作用;第二，通過選拔競爭，使人員在學習 中迅速成長;第三，通過比賽掀起實戰學習 的熱潮，調動全體人員的積極性。在某企業導購員學習 中，我們設置了導購員技能比武大賽的立體學習 體系。分為五個階段：A.市級導購員技能比賽;B.營銷中心級導購員技能比賽;C.大區級導購員技能比賽;D.全國導購員技能大賽;E.經驗分享階段。同時，導購員技能比武大賽在廚電銷售淡季時是技能比武，旺季時則是銷售比武，最終營造出類似“超級女聲”選秀活動的效果。