產品和服務一個都不能少

    案例回顧

    小李是東北一家運作全國市場的著名低端白酒B企業的銷售人員，他負責河北省A縣級市場的銷售工作。A縣人口30萬，下轄8個鄉鎮，165個自然村。城區商超終端112家，餐飲終端145家；鄉鎮市場商超終端775家，餐飲終端156家。該市場低端白酒的容量在2500萬元左右（以上數據是換了業務員后，在市場運作過程中統計出來的數據）。該縣經銷商王經理原來運作著一個地產白酒品牌和一個山東的啤酒品牌，年銷售額近600萬元。王經理有業務員2名、司機2名、送貨車2輛。但是B企業和王經理經過近一年的運作，市場一直沒有起色，王經理年前共打款發貨80萬元，到春節過后還有近25萬元庫存。每月開會小李都在抱怨：“您不知道？王經理不配合我們的工作，他和業務員都愿意賣那個地產白酒品牌，不愿意銷售我們的產品……”主管該縣級市場的區域經理小趙也說王經理不配合企業的工作等等，應該換掉。

    問題導入

    針對小李和小趙所說的王經理不配合廠家的工作導致該市場沒有做好，我們嘗試性地詢問了他們幾個問題：

    1、他們的崗位職責有哪些？

    2、該市場有多少家商超終端？多少家餐飲終端？

    3、現在產品的終端鋪市率是多少？如：全品項銷售他們產品的終端店有多少家？銷售3個品項的終端店有多少家？兩個品項的終端店有多少家？1個品項的終端店有多少家？沒有銷售產品的終端店有多少家，為什么不銷售他們的產品？

    4、他們的產品在該市場的動銷情況怎么樣？如：一個月能銷售20件以上的終端店有多少家？10件～20件的終端店有多少家？5件～9件的終端店有多少家？5件以下的終端店有多少家？

    5、他們的產品在終端店的生動化情況怎么樣？單品陳列牌面在4個以上的終端店有多少家？3個的終端店有多少家？2個的終端店有多少家？1個的終端店有多少家？店內pop2張連貼的有多少家？

    6、和同等價位的競品相比，在該市場，產品的優勢、劣勢、機會、威脅有哪些？

    ……

    詢問的結果讓我們大失所望，業務員小李和區域經理小趙對以上的問題基本回答不上來。根據這些情況，我們初步懷疑是因為他們的不作為導致經銷商看不到和企業合作獲益的希望，使得經銷商不愿意配合他們的工作。

    調研糾偏

    帶著這些疑問，我們對A縣市場進行了深度的市場調研，并針對調研結果和王經理進行了溝通。

    調研的結果正如我們所預料的：業務員小李每日 基本不下市場幫助王經理做市場開發和維護，而是每日 早起到王經理門市上報個到就不知道干什么去了，終端店主基本上沒有見過廠家的業務員小李。區域經理小趙雖說每個月都去拜訪經銷商，但是到經銷商那里也只是在酒桌上胡侃一通，酒足飯飽之后就消失了。由于小李和小趙的私人關系比較好，小趙包庇著小李，結果導致王經理對合作失去了信心，從而慢慢的對B品牌也失去了信心。

   在市場調研和王經理的溝通過程中，王經理也很坦誠地說了自己的想法：他現在手里不像其他經銷商有很多品牌，6年多時間里一直經營當地的一個白酒品牌和山東的一個啤酒品牌，與當地的白酒品牌已經合作6年了，從零起步到現在每年都有近500萬元的銷售額，這個地產白酒品牌主要是盒酒，與B品牌不產生沖突。至于啤酒品牌不做主營，只是在白酒淡季象征性的維護終端網絡并捎帶降低一下費用。同B企業合作主要原因：一是該品牌是一個全國性品牌，了解到產品在石家莊的市場表現還不錯；二是B企業的產品主要是低端光瓶酒，與現在經營的白酒品牌不沖突；三是隨著市場競爭的加劇，他也認識到自身發展的不足，想通過和B企業的合作學到相應的市場運作和管理經驗。但是通過一段時間的合作，銷售人員小李既不幫助自己開發和維護市場，也不幫助自己的業務員做學習 等，區域經理小趙“護犢子”，對于小李的不作為也不制止，使得運作B品牌看不到希望。作為經銷商，首先王經理也承認自己是以盈利為目的，至于車和業務員都不是問題，只要能讓他看到希望就是貸款都可以。

    結合市場調研和經銷商溝通的結果，區域經理小趙和業務員小李不作為的表現，我們向B企業的營銷總監做了匯報。營銷總監果斷地做出決定，對小李和小趙給予辭退，換了新的業務員小張，并親自上門跟王經理道歉，由于自己管理不善和沒有及時地溝通了解市場情況，對給王經理造成的損失深表歉意。小張到A市場以后每日 早期7點就到經銷商那里，幫助業務員裝車，然后早早帶車去每個鄉鎮做市場開發和維護，晚上回來以后還自己騎自行車在縣城進行市場開發和維護，下雨陰天的時候主動給業務員和經銷商做學習 ，教給他們二批、終端開發和維護的技巧等。小張的辛勤工作終于感動了王經理和他的員工，經過他們3個月的市場開發和維護，A市場有了翻天覆地的變化，不但把年前剩余25萬元的庫存消化完了，而且把經銷商又發的近80萬元的貨也都消化完了。隨著市場銷售額的增加，在當年白酒銷售淡季，王經理依然在半個月內招了3名業務員和2名司機，買了2輛箱貨汽車和1輛電動三輪車，專人專車按照“四定原則”運作B品牌，2輛箱貨汽車跑鄉鎮，1輛電動三輪跑城區。當年在A縣的實際銷售額達到800萬元，刨去各項費用，當年的純利潤就有40多萬元。

    案例延伸

    現實中，很多企業的市場沒有做好并不完全都是經銷商的錯。

    企業和經銷商合作的目的是什么？是通過和經銷商合作把他的網絡納入到企業的網絡，利用經銷商的車輛、人員、資金等使得產品在市場上的銷量快速提升。所以說企業和經銷商合作是企業快速建設網絡、回籠資金、啟動市場、增加銷量的一種途徑，對于絕大多數企業來說，經銷商也是促成區域市場增量的最快途徑。、

    那么經銷商和企業合作的目的是什么呢？經銷商具有獨立的經營機構，擁有商品的所有權（買斷制造商的產品/服務），進行多品種經營，獲得經營利潤，經營活動過程不受或很少受企業的限制。顧名思義，經銷商是指從企業進貨的商人。他們買貨絕不是自己用，而是轉手賣出去，他們關注的是利差。所以經銷商和企業合作最關心的還是利潤，關心產品到底能不能掙到錢。

    企業應該思考的是，對于合作伙伴——經銷商，應該為他們做哪些事情？

    隨著白酒行業的發展和競爭的加劇，為了在市場取得綜合競爭優勢，很多企業開始采用“深度分銷模式”，對于區域市場進行精耕細作。

從深度分銷模型可以看出，采用深度分銷模式，成功的前提是企業自身的營銷資源豐富并且營銷能力突出。渠道成員，特別是基層銷售人員的素質、管理和執行力等直接決定著經銷商和企業合作的意愿以及區域市場銷量的大小。他們是企業最基層的職位，工作辛苦、工資相對較低、人員數量多且分散，管理這樣一支隊伍具有相當大的難度。他們不像其它車間管理和辦公室管理，只要你一抬頭就能看到下屬在做什么，而他們每日 都在不同的市場做“分子無規則熱運動”，分散在不同市場的大街小巷、角角落落做終端開發和維護的工作。不管是陰雨天、冰天雪地，還是烈日炎炎都要照常工作，所以說他們的“素質、管理、執行力等”對區域市場經銷商和企業的合作意愿以及銷量的提升起著直接、決定性的作用。常言道：“打鐵還需自身硬”，作為企業為經銷商服務的銷售人員，其自身的業務技能，要能給經銷商提供應有的服務，讓他們堅定與企業合作的信心。

    另外，市場沒有做好，從區域經理到營銷總監難道沒有責任嗎？現在的白酒企業從區域經理到營銷總監，對自己所負責的市場走過多少？了解多少？每次開會的時候總是說自己的下屬執行力不行，下屬的廢話太多，總是說“領導您不知道……”等。因為管理者自己沒有去走訪市場，不了解市場，所以下屬才會經常說“領導您不知道……”。如果領導者對負責的市場了如指掌，下屬就再也不敢那樣說了，市場也不會出現這樣的問題了。

    總之，只要企業營銷系統的全體人員能夠做好自己該做的，為經銷商提供好的產品、好的服務，讓經銷商感覺到擁有好的產品再加上好的銷售團隊，這樣的合作一定能夠掙到錢，那么銷售業績肯定會很好地完成。