廠商一體化的渠道變革

    做品牌的廠家早期沒有自己的隊伍，都必須依靠各地的經(jīng)銷商，經(jīng)銷商占據(jù)一個省或數(shù)個城市。這個時期我們稱之為大經(jīng)銷商階段，隨著市場的深入，產(chǎn)品線的增多，廠家往往將區(qū)域劃小，這個時期我們稱之為小商階段。大商階段的主要優(yōu)點是市場切入快，缺點是渠道的開發(fā)不夠深入。小商階段的優(yōu)點是終端下沉，缺點是管理成本加大、效率減速。

    面對這種情況是加大投入對小商模式進行精耕細作還是回歸大商模式？許多快消品和手機等行業(yè)都是死在精耕細作的小商模式中，這也成了許多品牌的魔咒，為什么？因為超出管理能力的市場擴張、終端下沉是一廂情愿的理想。說起市場看似簡單，但卻涉及到企業(yè)的方方面面，比如企業(yè)文化、人員素質(zhì)、品牌影響力、產(chǎn)品價值創(chuàng)新、資金實力。。。。。

    只要有一方面能力更不上就會出現(xiàn)危機。隨著渠道的下沉，渠道種類增多，終端網(wǎng)店數(shù)量迅速增加，猶如在大海航行，風高浪急、險象環(huán)生。掌控難度可想而之，的那么簡單的回歸大商模式嗎？也不行，簡單的回歸大商經(jīng)銷的渠道模式從某種程度上講是一種倒退。

    許多公司在市場市場擴張的過程中也遇到了如此的煩惱，便和大商一起進行了渠道變革。將自己的辦事處業(yè)務(wù)人員和促銷人員劃歸大經(jīng)銷商管理，這樣便減少了人員費用和勞資風險，而經(jīng)銷商則根據(jù)自己的能力和需要選用廠家劃歸過來的業(yè)務(wù)人員，廠家在原來的辦事處只留下一名業(yè)務(wù)員，省級經(jīng)理只配備一名業(yè)務(wù)助理。實現(xiàn)了所謂的“廠商分工、營銷分離”。這種看似理想的渠道層級上移、回歸大商，廠家是甩掉了包袱。但是隨之而來的問題卻使廠家更加煩惱：市場話語權(quán)交給了經(jīng)銷商，廠家業(yè)務(wù)人員無所事事、新產(chǎn)品推不動、竄貨亂價加劇等等，這都是廠家撤銷辦事處，降低了對市場控制的惡果。怎么辦？

    我們回歸到本源看問題，渠道的下沉和上移本來無所謂對錯，都有成功的先例，重要的是看我們的戰(zhàn)略目標和管理控制能力。市場擴張渠道下沉，就必須具備產(chǎn)品線豐富、利潤空間高、管理流程清晰，品牌影響力大等條件，否則就會崩盤。渠道上移也不能簡單的一股腦的將所有問題都甩給經(jīng)銷商，這種盲目的“減負”方式是企業(yè)喪師失地的開始。

    解決問題的辦法是正確的理解和操作，“廠商分工、營銷分離”。營銷從大的職能上分，可分為“營”和“銷”。廠商分工、營銷分離。是將本品牌整個營銷鏈上的所有職能都例出來，然后進行廠商分工。廠家主“營”、商家主“銷”。

    “營”包括：營銷計劃、產(chǎn)品線開發(fā)、品牌推廣、競品調(diào)研、竄貨管理等。“銷”主要的工作是：渠道開發(fā)、終端網(wǎng)店開拓、物流配送等。

    如果機械將“營”和“銷”進行分離，就會出現(xiàn)營銷管理上的“真空帶”比如，促銷落地、產(chǎn)品學習 等等。

    所以廠商一體化的渠道變革正確的做法應(yīng)該是，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不同，建立以省或者市為單位的營銷管理平臺，廠家充實“營”的隊伍，隊伍精干高效。主要是通過顧問式營銷的方式對對市場進行管控，主要工作包括：市場規(guī)劃、價格管理、品牌落地、新產(chǎn)品推廣；而從“銷”的具體業(yè)務(wù)上脫離出來。經(jīng)銷商的隊伍除了做好“銷”的工作之外還要肩負，品牌在終端落地的工作。這樣就形成了“營”和“銷”的辯證統(tǒng)一。廠家即不會隊伍無限制的膨脹而帶來管理成本的無限增長，同時又不失去對市場上的掌控權(quán)。