柒牌，營銷戰略的缺失

　　而且，柒牌的生存和發展環境已發生了巨大的變化，昔日的曾經使得柒牌獲得進步和成長的單點突破、點子思維、文化營銷、體育營銷以及大廣告傳播在未來的柒牌發展上將不再持續有用和有效。這從柒牌這幾年的徘徊不前、投入產出不平衡等可以得到有效的驗證。

　　那么柒牌究竟面臨什么樣的問題呢？下步和未來又該如何突破才能持續推進呢？

　　一、 戰略不清晰和路線徘徊問題。

　　柒牌認為營銷就是一場戰爭，建立戰略的目的就是保證戰爭取得根本性勝利。柒牌已經占據了一個非常有利的地形，現在要做的是將這個位置上升為戰略要塞位置，否則，糊里糊涂的朝前走只能原地打轉，總也攻不上山頭。這才應該是柒牌的前途，而不是文化，更不是廣告，也不是體育。

　　只有戰略清晰了，解決了柒牌到底要成為一家什么樣的企業和實現這個目標的路線之后，柒牌才會突破目前的徘徊局面。也只有如此，柒牌才會像安踏、美邦、李寧、動向一樣角逐和逐鹿中華和全球。

　　二、 定位不明和品類不堅持。

　　所謂的品牌，一定是來源于品類的分化，尤其是領導者品牌。

　　一個品牌要想取得長遠的成功，不在于你的廣告做得多么有創意，而是在于能分化原來的品類，形成一個新品類，并能取得新聞的支持和消費者的消費。如，星巴克就基本不做廣告，但是總是能取得新聞的關注；比如沃爾瑪從不做廣告，但一舉一動都在新聞界的監控之下。

　　品牌只有成為一個新品類的代表，才能同時取得媒體的關注和消費者的傾心，廣告在這個過程中只是不斷的強化品牌在品類中的地位，而只有處于品類的領導品牌，處于品類的開拓者的位置，才最有機會成為品類的代表。在這個過程中，能進入消費者心智的品牌，通常只有品類開拓者。如李寧做過什么廣告，恐怕很多人都沒有印象，但是李寧的認知度卻非常高，原因很簡單，李寧在中國開拓了體育運動品牌的先河，它成為這個品類的代表；杉杉開拓了國內西服的品類，成為專業品牌，成功進入消費者心智；而柒牌是什么呢？從現在的廣告傳播中，很難看出柒牌明確的品牌戰略，傳播內容含含糊糊，基本不能進入消費者頭腦，如此下去，柒牌將會停留在一個階段就再也難以成長了，盡管它可以拍更有創意的廣告，可以請李連杰表演更漂亮的動作，廣告旁白說得更有詩意和扇情，但是市場卻很難再有提升，根本原因在于，消費者對柒牌并沒有非常清楚的認知，或者說柒牌尚沒有開拓出一個新的品類。

　　應該說，立領是一個很好的點，也是很好的一個定位，但可惜沒有堅持，也沒有上升到戰略和定位的高度和立度來運作。雖然投入很大，但方向偏了，立意點也就錯了。立意點錯了之后，業績自然不佳，而業績不佳，柒牌的決策層就舍不得放棄雞肋式的西裝等品類產品，寧愿對國內容易進入的二線三線市場抱殘守缺，然后看著消費者富裕了有錢了去買杉杉、雅戈爾、BOSS等等。于是，柒牌多年來一直處在這種舍不得放不下的定位不明品類不堅持的惡性循環或徘徊局面中，眼睜睜地看著那些比自己晚數十年的企業超越自己而無奈無招自救去超越對手。

　　三、 營銷手段單一，空地一體化嚴重脫節，單一的低效無效甚至負效的斷點式的大傳播無法真正占領消費者的心智。

　　柒牌多年來，雖然品牌的廣告力度很大，但品牌的推廣力度、傳播深度和消費者影響力卻很小。主要原因在于營銷推廣手段單一，那就是大廣告傳播和大活動開路，但后續及配套的體系化推廣和渠道終端開路跟不上，空地一體化嚴重脫節，因此，單一的低效無效甚至負效的斷點式的大傳播就根本無法真正占領消費者的心智，所以品牌的動銷力就很弱。

　　柒牌在2003正式推出中華立領服裝這一概念，同年九月，聘請李連杰做品牌代言人及中華立領品類代言人，2004年6月，費戈又成為“柒牌百戰英雄”，一時間，柒牌迅速傳播，但這種傳播力并沒有迅速或持續轉化為品牌動銷力。

　　可以看出，柒牌在剛開始對立領是投入了巨大的精力，由于空地一體化嚴重脫節，時過境遷之后，現在也看不出柒牌的真正意圖，柒牌也沒有真正明白并執行自己的戰略意圖，是通過中華立領來提高品牌的美譽度，并把立領以及中國文化作為一種事業來經營，還是借中華立領造造聲勢。

　　本末不清，空地一體化脫節是未來的柒牌必須面對且改變的關鍵戰略點。

　　四、 文化營銷乏力，情感路線缺乏有效的深入點和支撐體系。

　　柒牌的廣告一直走的是廣告形象路線，嚴格意義上講，連品牌形象和文化營銷也算不上。因為文化不能支撐品牌文化與品牌的關系，是現象與本質的關系。

　　文化不能成為品牌的唯一支撐！

　　正所謂，沒有產品的品牌就是孤魂野鬼，沒有品牌的產品就是行尸走肉。

　　柒牌走的廣告形象和文化營銷式的情感路線，是柒牌的廣告公司完全是從自我角度出發，從廣告理論、從企業的角度、從品牌的角度伸向消費者，而全然不顧消費者心理在想什么，只是想方設法去改變消費者認知，能接受他們的“創意”。企業也為此浪費了90％以上的廣告費，剩下的那10％只是起到建立知名度的作用。

　　在柒牌的多年廣告宣傳中，廣告是體現了中華民族傳統的傲骨精神，但是消費者能感受到嗎？消費者的想法很簡單：“哦，中華立領，中式服裝，設計得有特點”。多年來柒牌的大傳播產生的就是這些印記，并沒有讓消費者對立領這個品類產生很好的動銷力，其核心原因就是缺乏文化之下的深入點和配套的產品和終端內涵到外延的文化元素的呈現。

　　五、 終端網點少，空白區域多，尤其是主流城市，大片大片區域空白。

　　第一，柒牌銷售渠道單一。柒牌的“自愿式連鎖加盟”體制在渠道建設的前期給柒牌帶來很大的利益，成功地挖掘到第一桶金，但也帶來的直接弊端，如不易維持品牌形象一致性、約束控制能力差，一個店一個形象的狀況到處都有。而且，因為各代理商及專賣店的經營能力和資金實力參差不齊，勢必造成各區域單店銷量差距較大，對市場的開發與維護非常不利，尤其是主流城市市場，大片大牌存在著空白區域。

　　第二，店面數目不足。沒有完善的終端建設，柒牌“先樹形象、后占市場、再計利潤”的戰略性推廣步驟只能是一場空。以很多一二線城市而言，柒牌的店面數量遠遠比不上同類品牌服裝，往往很多城市，城區的目標消費群體集中的市場只看到1-2家店面，甚至還看不到，柒牌依靠這些數量的銷售終端根本就難圖男裝霸業。尤其值得一提的是，柒牌男裝從1990年代就開始塑造品牌，如贊助體育、央視廣告等，而且2002年后，柒牌每年的宣傳費用都上億，但連續幾年的巨額投入，換取的是占取二、三線市場部分份額的三線品牌，品牌價值遠遠低于雅戈爾、杉杉等品牌，這一點尤其應該引起反思?！?/p>

　　六、 終端單店營業力低，終端參差不齊。

　　雖然目前，由于資訊原因，我們不能確切地知道柒牌終端的營業力情況，但我想，應該不會很高，不然也不可能在很多地方看不到柒牌的門店；而且就算好不容易看到的門店，整體的硬件和軟件在行業中也并不出色，終端整體參差不齊。

　　以晉江目前最具競爭力的安踏為例，2008年5000個終端門店貢獻銷售額約50億元，而成立時間差不多品牌影響力也差不多的美邦2500個門店卻也貢獻了銷售額約50億元，這就是終端單店營業力的競爭力問題。

　　所以，下步對于柒牌來說，終端單店營業力是當務之急。

　　七、 內外部管理和標準化缺失，管理和學習 滯后。

　　柒牌在創業初期，由于資金、規模等條件的限制，是靠兄弟姐妹共同發展起來的，用了約三十年的時間將一個家庭作坊變成現代化的大型服裝企業，當完成了企業資本的原始積累，開始進行品牌建設的時候，管理上諸多問題的出現，就出現了停滯不前的現象，形成了發展瓶頸。在進行二次創業和品牌建設，家族式的管理模式就不斷地暴露出弊端。在福建和柒牌情況相同的企業還很多，但只有突破了管理的局限的企業才能取得業績上的突飛猛進，安踏這么做，安踏成為了行業的第一陣營品牌；恒安這么做了，恒安也成為了行業的領導者品牌。

　　柒牌要做強做大，必須在職業化、標準化管理以及復制性的學習 上做足文章。