寶潔中國的市場開拓經歷

　   我第一次踏進中國到現在，快20年了，這期間中國有了巨大的轉變。作為寶潔中國區域的第一任營銷總監，我認為在接下去的3年里，發展中國家市場將繼續保持活躍度。

　　出任寶潔中國區域營銷總監之后，我曾帶領團隊在世界上的許多發展中國家開展業務。這些市場，雖然沒有哪兩個市場的情況是完全一樣的，但是，如果要在這些發展中國家讓品牌取得成功，開展的工作有許多共同的特性。

　　我作為一名營銷者，從這些年的工作中學到了哪些市場經驗？

　　走街

　　我到中國的那一年是1994年，就這么突然空降到某個發展中市場，對一切似乎都看不透。當時，除了廣州、北京和上海幾個大城市外—這幾個城市的人口占據當時中國總人口的5%—其他城市都沒有關于電視頻道排行和市場份額的數據。

　　怎么辦呢？走街。我每個月固定一次，坐飛機到某一個二級梳城市，到處看看，看看大街上商店的情況，看看人們是怎么做生意的。每日 拜訪15~20家商店，和商家對話，了解他們銷售什么樣的產品，不銷售什么樣的產品，以及其中的緣故。

　　有時候，最好的市場調查很簡單，就是走出去和現實中許許多多的人交談。也就是在這些談話中，我們了解到一個情況：之前我們以為供應5~10克的小型包裝洗滌劑，能夠滿足人們一周一次的洗衣要求，但在和人們談話之后發現這種方法不可行。這種小型包裝產品適合洗發劑市場，不適合洗衣劑市常

　　深入當地市場

　　將一個國際品牌打入當地市場，這是一件艱難甚至令人畏懼的事情。在這一方面有許多品牌失敗的例子，在“國際營銷”書籍上隨處可以看到。而要促成品牌成功，其關鍵在于將品牌本土化，不僅僅是指品牌名稱和品牌廣告方式。

　　寶潔早期在中國市場的成功是由它的深入分銷渠道驅動的。在中國前200個大城市中，寶潔對每個城市的市場區域進行深入地劃分，并為劃分的每個市場區域指派一個銷售員。當時，許多銷售員就是推著三輪車做市場的。而在農村市場，寶潔雇傭兼職人員，比如讓放暑假的大學生騎著摩托車跑到農村，免費分發產品樣品，并對批發市場零售商進行指導。

　　又比如，通過和人們談話，美國運通公司了解到俄羅斯消費者不是因為旅游而使用旅行支票，他們使用旅行支票只是為了能夠在家中安全持有現金—因為他們既不相信當地的銀行，也不相信盧布的市場穩定性。為此，運通公司推出美國運通旅行安全資金支票，這項業務的規模在3年內迅速增長了近100億。

　　預見意外

　　對于那些只在發達市場工作過的人們，這一點是最難向他們解釋的。為什么？因為對于那些只有發達市場工作經驗的人們，他們通常難以想象在發展中市翅發生什么事情，甚至很難想象某些事情為什么會發生。然而事情就是那么發生了。有時候，你只能這么解釋：“這是現實中的例子。”

　　有一次，在昆明機場等飛機時，我看到一個中國佳潔士牙膏的廣告。問題在于，我最終發現這則廣告品牌并不是佳潔士的，而是中國本土一個牙膏品牌的，他們竊取了佳潔士的廣告，只是在廣告中嵌入自己的品牌。

　　在發展中國家，你必須有心理準備，要克服任何前進道路上的路障，包括面對假佳潔士廣告。因此，我們在中國寶潔曾有個說法：“有辦法。”

　　明智合作

　　在許多發展中國家，如果沒有找到一個當地的合資伙伴就進入該市場，是很莽撞的。當地合作伙伴通常都保持著必要的政府關系，而這對于外來者而言是必不可少的，能夠幫助外來者更好地了解當地的市場管制情況等。

　　好的合作伙伴和不好的合作伙伴我都見過。好的合作伙伴幫助你的品牌進行分銷、尋找供應商，幫助你認識到市場上有哪些競爭性威脅。總之，好的合作伙伴能夠幫你把事情辦妥。

　　而不好的合作伙伴會破壞到你的品牌。比如，一家中國合資合作伙伴將我們的汰漬包裝設計賣給了一個產品假冒商，不僅破壞我們的盈利能力，而且破壞我們的品牌聲譽。

　　長期堅持

　　發展中市場，根據定義可知就是“仍然處于發展之中的市潮。有時人們會有疑問：在這些國家做市場遇到這么多困難，值得嗎？或許數字可以回答這個問題。

　　寶潔是在1988年進入中國的，確切而言是1988年8月8日，這在中國是個好日子，因為有這么多“8”。而我是在1997年離開中國的，距離寶潔進入中國市場接近十年。1997年，寶潔在中國的銷售額為10億美元，而當時寶潔的總銷售額為360億美元，只占很小的一部分。但是，現在寶潔的報告指出，其中國區域市場的銷售額保持兩位數增長，是其全球市場銷售額的主要驅動力。因此，開發發展中市場需要時間，但是一旦開發成功，那么將有很大的影響力。

　　發展中市場的經驗教訓

　　發展中市場的營銷從根本上講與發達市場沒有什么差異，都必須做到幾點：了解消費者，創立更好的價值主張，與消費者進行溝通并說服他們購買。

　　這兩個市場的差異點在于：如何開展市場工作，存在多少非市場營銷的因素，比如合資伙伴選擇、數據缺乏、不可預料的意外等破壞既定計劃的事情。

　　高績效文化三部曲

　　Three Steps to a High-Performance Culture

　　博客主人／Carolyn Dewar，Scott Keller

　　//blogs.hbr.org

　　高級管理者往往認為企業文化很難衡量或者很難改變。因此，許多人的選擇是，不對企業文化領域進行投資—即使有很多事實表明，如果管理者能夠有技巧地進行企業文化管理，那么企業文化將幫助企業形成競爭性優勢，成就強大、經久不衰的企業。

　　澳大利亞四大銀行之一的澳新銀行，其實踐很好地說明了這一點。10年前，澳新銀行采用了一個措施，希望通過一個“有別于傳統增長戰略的獨特計劃，達到重塑澳新銀行文化以提高效率和盈利的目標”。這項措施實施兩年后，員工對企業文化的共識發生了轉變。關于“企業的存在價值”，員工從之前20%的認同度提高到80%；關于“會議效率”，員工的認同度從61%提高到91%；關于“公開和誠實”和“"能做到"文化”，員工認同度也有了很大程度的提高。與此同時，澳新銀行每名員工的收入提高了89%，它的總收益超過了競爭對手，無論是股東利益還是客戶滿意度都取得了令人滿意的成績。開展企業文化建設10年后，澳新銀行擁有了可持續的盈利能力：它的稅后收益累積平均增長率為15%，遠遠超過其他銀行。

　　澳新銀行是如何取得優異成績的？從中我們發現了一些可供借鑒的方法，能夠幫助企業創建高績效的文化。

　　首先，建立企業文化的共識以及衡量指標。

　　當你詢問任何優勝企業的團隊“什么是企業業務目標的重中之重”，你很可能得到這樣的答案，比如“讓市場份額提升10%”，或者是“削減15%的成本”。然而，如果你繼續詢問“什么是企業文化建設目標的重中之重”，你將聽到各種各樣不著邊際的答案。我們的調查表明，高績效文化的特點可以歸結為較好的統一整合能力、較好的執行能力、較好的更新能力—這是“組織健康”的三個衡量因素。那些采用了這種企業文化定義的企業發現，如此明確的描述對企業很有幫助，讓企業能夠找到相應的工具對這些具體內容進行衡量。他們進一步發現，企業文化不再是難以衡量和管理的，企業可以采用一些方式像嚴格管理業績一樣管理企業文化。

　　其次，聚焦于少數幾個最重要的企業文化轉變點。

　　我們發現，如果企業希望改變企業文化，在12個月到18個月的時間里，鎖定的工作內容少于5項將取得較好的成效。將工作重心聚焦在少數幾個點上，有利于促使每一個員工聚焦于最有利于實現目標的轉變上。比如，澳新銀行的高級管理團隊，首先建立了一套工作目標：提高市場份額，建立公開和誠信的企業文化，樹立員工“能做到”的責任心。相關工作開展18個月后，澳新銀行領導人感覺到企業文化在一些具體的內容上有了很大的改進，接著在隨后的18個月里，繼續推進其他工作，包括建立企業創新文化，進行人力資源開發，以客戶為中心。如果不是采用逐步實現的做法，一開始就針對許多目標，那么很有可能削弱組織工作的成效，無法取得很好的效果。

　　最后，對企業文化轉變工作和企業改進工作進行整合。

　　大多數員工工作都很忙碌。這就意味著如果將企業文化的轉變工作作為一個獨立的工作項目通常是很難取得成功的。我們發現，那些最終在企業文化轉變工作中取得成功的，都必須很好地將這項工作和企業追求的業務目標結合起來。但是在此之前，你必須明確地對自己的企業文化進行定義。比如，在第二個18個月企業文化項目中，澳新銀行引進了銷售激勵項目和訓練項目，以便讓員工取得更好的業績，同時幫助形成人力資源開發的企業文化。此外，澳新銀行領導人確保做好一件事，當天的工作結束前，讓各個分行召開的員工會議不僅僅是關于“數字”的會議，同時分享每個人的故事，講述如何與客戶互動并建立關系的故事。通過這樣的方法能夠讓員工以客戶為中心，改進工作方式。每個分行的學習 效果以及客戶聚焦情況，都將納入分行經理的評估表。而銷售人員激勵獎金的多少，除了與業績有關，也與員工的企業文化表現有關。如果能夠很好地執行，遵從這三個步驟的企業文化轉變項目不僅能讓企業的整體業績得到提高，同時可以為員工創造一個令人愉快的工作環境。對于許多管理者而言，成功地開展一個企業文化項目，是自己職業生涯最值得做的事情，因為這能夠讓他們將人性因素和商業目標整合起來。