用產品深度差異化應對“新穎性疲勞

在邁克爾·波特的競爭理論中，差異化是重要競爭策略之一。然而讓越來越多企業感到困惑的是，差異化的持久度越來越低，企圖通過差異化確立競爭優勢的難度越來越大。有管理學者分析認為，在信息流速大大加快的今天，以產品為中心的差異化會迅速消失，因為消費者會就產品和服務體驗進行交流，從而使競爭對手能夠迅速模仿和跟進，結果導致新穎性迅速“疲勞”。

那么，差異化策略是否已經日薄西山了呢？我們顯然不必悲觀。一些企業正在探索通過加強公司與顧客的情感聯系，實現深度差異化。

一項消費者調查表明，大約89％的消費者表示與所購買的品牌沒有任何個人聯系。如果沒有情感聯系，顧客就很容易被對手搶走，因為每種品牌都會聲稱具有質量、技術或價格方面的優勢，最終決定差異化程度的往往是顧客與企業品牌的情感聯系的強弱。通過情感吸引力，企業能夠在擁擠的市場中創造出深度差異化，使顧客擺脫僅僅購買產品的層次，甚至將顧客變成公司品牌的“賢人消費者”和免費宣傳員，從而在一定程度上提升創意、降低企業營銷成本，最終提高利潤率。

這種情感聯系能在一定程度上解決正在困擾眾多企業的新穎性迅速“疲勞”問題，因為產品不再是企業“強加”的，而是揉進了顧客的努力，因而不僅更容易得到顧客的認同，而且所創造出來的價值比單純的產品性能更加持久，也更不容易被對手復制。

讓我們先看看卡夫的例子。前些年，由于種種原因，特別是因為缺乏差異化的創新性產品，卡夫業績明顯下降。為解決這個問題，卡夫采取了諸多措施，其中就包括深化顧客與公司的情感聯系。

卡夫搭建了一個網上消費者社區試驗平臺，卡夫可以在這種虛擬社區中對其新產品開發進行有針對性的試驗，而顧客不僅可以通過該平臺為卡夫獻計獻策，也可以就相關的產品體驗進行相互交流。

此舉效果明顯。卡夫一些新產品的開發靈感正是來源于此。比如，該公司的“納貝斯克100卡路里套裝”最初的設想并不是由卡夫研發人員或營養學家提出，而是由消費者在該網絡平臺上討論出來的。正如卡夫一位高管所言，此舉的重要意義在于，卡夫不僅得以更快速、更真實地了解顧客對新產品設想的反應并滿足他們的需求，而且在卡夫與顧客之間建立起了一種前所未有的情感聯系，從而創造了新價值。

卡夫并非最先意識到顧客情感聯系重要性的企業。寶馬等推行定制生產的企業都堪稱先行者。作為豪華車生產商，寶馬身上的差異化特色極為明顯。但是，它所依靠的并不僅僅是簡單的產品層面的差異，而是融入了顧客情感吸引力的深度差異化。就連部分豐田經理都承認，在創造個性化的情感吸引力方面，豐田要遜色于寶馬。那么，寶馬又是如何做到這一點的呢？

一是滿足顧客的個性化需求。寶馬的客戶可以根據各自的愛好“定制”車輛，從發動機型號、變速箱顏色到車內裝飾等，顧客都可以自行選擇。他們甚至可以在正式生產前5天改變車輛的“配置”。據寶馬表示，該公司客戶每年更改訂單的次數超過100萬次。因此，從其生產廠里制造出來的汽車大都堪稱“個性化”產品。在任何一天，在它生產線上出來的汽車中都沒有相同的。有數據則表明，寶馬裝配線工人平均每9個月才會組裝同樣的車。

寶馬的另一個手段與卡夫有異曲同工之處，即積極吸納顧客的意見。早在2003年，寶馬就開始在其網站上提供一套工具包，讓客戶建言獻策。寶馬還從使用該工具包的1000個客戶中選擇了15個，邀請這些“賢人消費者”到德國慕尼黑與寶馬的工程師們進一步討論。

當然，寶馬或許是個特殊例子，這與其市場定位有很大關系。不過，它追求深度差異化以謀求高利潤率的做法對所有企業都有可鑒之處。一些企業更進一步，不僅聽取顧客的建議以了解他們的需求，而且設法鼓勵顧客參與企業的產品設計，這就是所謂的“參與性設計”。此類企業認為，所有人都具有創造性，所有人都有夢想，只要有合適的工具和方式，他們一般都能發揮出創造力。參與性設計實際上初步擺脫了長期以來企業與顧客之間純粹的買賣關系，使顧客變成“生產型消費者”，從而拉近了顧客與企業的關系。

當然，參與性設計也并不具有普遍性。有些行業的某些產品可能適合顧客參與，而有些可能并不合適。因此有管理學者提出了“顧客推動的價值創造”或者說是“規模定制”（MassCustomization）。他們認為，許多公司不得不對越來越個性化的需求做出反應。滿足個性化需求意味著成本的上升，而愈發激烈的競爭壓力又意味著企業必須不斷降低成本。這些管理學者指出，規模定制能夠以大規模生產的效率提供個性化產品，從而有效化解這種矛盾。

如果顧客的參與僅停留在營銷和產品開發層面，差異化迅速消失的難題仍很難得到有效解決。因此，為了深化企業與顧客的情感聯系，顧客的參與范圍應進一步擴大，有條件的甚至可以擴大到公司的管理層面。屆時，企業將不再僅僅是股東的企業和員工的企業，甚至也是顧客的企業，顧客對企業的情感將由親和感上升到認同感和歸屬感。由此創造出來的差異化才有可能是最牢固的。