依照客戶需求的順序 決定產品競爭戰略

　　向上的需求驅動行業發展

　　簡要回顧一下電子科技領域磁記錄、磁存儲，以及磁盤、磁盤驅動器的發展，可以讓我們理解驅動一個企業在市場中永存并基業長青的邏輯次序。

　　1973年，大型計算設備使用的是14英寸的磁盤;

　　1978年，小型機起步，出現了8英寸的磁盤，同時，出現了專門操作磁盤的設備;

　　1980年，臺式機出現，隨之就是5.25英寸的磁盤，驅動器變成了臺式機的必要設備;

　　1985年，筆記本電腦出現，3.5英寸的磁盤問世;

　　1993年，各種小型電子設備對存儲的需求驅動了1.8英寸磁盤(U盤)的出現;

　　同年，閃存技術出現，被手機、多媒體播放器、醫療用電子設備等大量采用。

　　從邏輯上說，所有參與競爭的企業追求都一樣——滿足客戶的需求。1973年，王安公司把從IBM贖回來的專利存儲技術普遍應用到計算器上，獨領風騷十幾年之后，今天幾乎銷聲匿跡。同時代還有美國數據控制公司、尼克朵夫公司等，今天都不再獨立運營。驅動它們的是客戶對存儲的需求，一旦該需求得到滿足，客戶又沒有明確指出新的需求時，它們反而不知所措，甚至不知道下一個競爭點該研發什么。

　　隨之而來的昆騰公司試圖滿足客戶對空間的需求，將磁盤從14英寸縮小為8英寸，從而漸漸搶奪了市場份額。節省空間是一種積極向上的需求，隨著電腦體積的縮小，對空間的需求主導了磁盤發展領域20年。1993年的磁盤研發轉向了省電、可靠、長久保存等功能，仍然是對客戶向上需求的滿足過程。

　　在上述發展階段中，新的小公司不斷超越老牌的公司，而壯大后的新公司繼續被更新的公司超越。這個階段的競爭非常單一，僅僅是對存儲體積的需求給予滿足。這些公司不是靠低價來擴張市場，靠的是功能的進一步創新，體現在每一項革新的專利技術上。

　　客戶價值的次序

　　世界電子技術領域的發展重復了工業革命的發展過程，從中我們可以發現客戶價值的次序：首先是功能上的創新。對應到市場中的客戶來說，就是先滿足一種功能——或者可以節省時間，或者可以替代繁重的體力勞動，或者可以提高生產效率。總之，任何機器、電子設備無非都是通過各種功能來滿足客戶的良性的、正當向上的需求。其次是可靠性上的保證。就是產品的質量過關、耐用，仍然是積極的對生活條件改善的向上需求。再次就是通過便利性來擴大市場。即通過使用過程的簡化來擴大用戶群，方便是人類的一種永恒的向上需求。最后才是價格。當上述競爭全部結束，或者每一種競爭都要耗費較大成本，企業短期內無法進一步創新時，才會開始進行價格競爭。這就是滿足人們的向下需求了。

　　我們看一看洗衣機的發展，先是從發明機器洗衣開始，然后是長期穩定，隨后按照簡易操作、體積縮小、省水、干洗、甩干等創新發展的次序，直到開始價格競爭(這時，這個領域幾乎全部到了中國企業的手里)。電冰箱、空調、轎車等領域的發展軌跡都是如此，在中國企業的手里，創新和向上需求的滿足就漸漸消逝了。大眾電子消費品領域也是如此，比如手機，諾基亞從2003年在中國占領三、四級市場的時候，就注定了今天市場份額連續下降的命運。

　　我們再看一下蘋果的iPad。當個人電腦、上網本競爭空間狹小、高度同質化的時候，平板電腦以便利性打天下，強調簡單易用、便于攜帶，并使用虛擬鍵盤增加便利性。緊接著，蘋果公司一年后推出了iPad 2，再一次強化了便利性，市場的高度認可印證了蘋果公司發展的邏輯判斷：新的電子產品的核心競爭階段已經到了便利性競爭階段。這個階段不能以損失功能性、可靠性為代價，而應在確保所有電腦操作都具備、在確保可靠性的前提下，在便利性上獲得高度的領先。正因為如此，iPad超越了所有電子產品的消費群覆蓋領域，打破了電子產品領域的一個魔咒(消費者只能集中在15到35歲的技術類型的人群中)，成為老少咸宜的電子產品。在蘋果做出平板電腦后，其他企業蜂擁而至，它們試圖滿足什么需求?更多的不過是另外一種形式的個人電腦罷了。

　　惠氏奶粉強調的是最接近母乳的味道、孩子更容易接受，而中國多數乳制品強調的是價格競爭力，結果怎么樣呢?今天中國乳制品市場的情況如何?寶潔強調的是沒有蛀牙、口氣清新，而中國的牙膏強調的是胃口好，或者是突出民族性。結果，今天中國的牙膏市場一半以上被外國品牌占據。路易·威登手提包強調的是設計、品位，而中國的手提包品牌以前強調的是裝得東西多、價格便宜。 結果呢，這一品類只要是利潤高的產品都是進口品牌，而中國的同類生產商只能賺一點微薄的小錢。灣仔碼頭的水餃強調烹飪過程的便捷、時間上的節省，中國的同類產品則反復強調同價格大包裝——市場做得很大，利潤越來越少。而灣仔碼頭立足高端市場，獲得的高利潤保證進一步的研發更能滿足客戶的便利性、功效性需求。