各大時尚品牌營銷模式大揭秘

　　即使下雨天，倫敦最繁華的牛津街也不缺購物者。一位年輕女性走出以廉價著稱的Primark服飾店，雙手提著6、7個棕色紙袋，里面塞滿“血拼”戰利品。一個不堪重負的紙袋破裂，五顏六色的衣服散落一地。令人驚訝的是，這名女子因為衣服已被雨水打濕而懶得撿起來，任其堆在人行道上。

　　沒錯，這就是當今時尚的寫照：產品泛濫，價錢低得近乎垃圾。商家宣稱，這是一個“快時尚”時代，任何人都能更快、更多、更便宜地擁有時尚成品。然而，流行周期縮短和成本縮減是一場慢性掠奪，“快時尚”引發的社會問題不容忽視。

　　制衣不如賣衣

　　“快時尚”大行其道，徹底改變人們的消費習慣和零售業的生意模式。

　　在英國，人們如今擁有的衣物數量是30年前的4倍，每個人一年平均花費625英磅（1英鎊約合1.61美元）購置衣物，每年新購衣服28公斤，全國每年消費172萬噸時尚產品。值得注意的是，每年有同等重量的衣物被扔進垃圾桶，盡管它們遠算不上舊衣服。

　　數據證明，人們與衣物的關系正在改變。以前，人們根據收入、需求和季節添置衣物，一件衣服穿上一、兩年是常事。在“快時尚”年代，人們對衣物的重視遠不及從前，時尚界的重心也從制造向銷售傾斜。

　　因為深諳此道，英國服裝連鎖店Topshop創始人菲利普·格林獲得巨大商業成功。他在2002年以8.5億英鎊購得阿卡迪亞集團，將這家服裝連鎖企業打造成英國的“廉價時尚天堂”。

　　格林以此為基礎成立Topshop連鎖店，以普通人能夠接受的價格，銷售設計、剪裁貼近國際一線品牌的時裝。成立3年后，Topshop半年內的銷售額超過10億英鎊，而當時整個英國服裝市場全年銷售額不過70億英鎊。

　　對于收入有限的愛美人士，遍布街頭的Topshop門店簡直是通往時尚T臺的捷徑。他們在時尚雜志上看到“式樣”，然后走進Topshop商店，以低價買到類似款式衣物。

　　對于渴望銷售業績的零售商，Topshop的成功模式值得標榜。低價只是Topshop成功的原因之一。緊跟市場潮流、迅速調整供貨品種是Topshop吸引消費者的另一主要原因，“快時尚”成為行業標準。

　　時尚“快速反應”

　　“快時尚”不僅改變了零售業的生意模式，還徹底改變了時尚業產、供、銷各個環節。

　　當商店隨著潮流變化調整供貨，“快速反應”成為競爭制勝的關鍵。服裝廠強調的不是數量而是速度。每個零售商都渴望得到反應最快的供貨鏈條，生產周期不斷壓縮，從幾個星期縮短為幾天甚至幾個小時。

　　提高生產速度的同時，服裝加工廠的工作時間變得更加靈活。由于時尚潮流變化如此之快，零售商往往不到最后一分鐘絕不下單訂貨。無論白天黑夜，只要英國的設計團隊出圖紙定稿，專門與供貨方聯系的買家就會發出傳真，聯系遠在發展中國家的服裝加工廠。

　　幾年前，一家大型零售商的單筆訂單通常會約定，在20個星期內生產4個款式的衣物共4萬件。如今，服裝加工廠已經很難接到生產周期如此長的大筆訂單。如果有零售商愿意在5個星期內訂貨1萬件衣物，任何一家服裝廠都會感到幸運。

　　作為時尚界的第一支“快速反應部隊”，Topshop成功將生產周期從9個星期壓縮至6個星期。這個紀錄很快被刷新，英國另一服裝連鎖店H＆M只要3個星期即完成從設計到商品上架的全過程。

　　限量版的“挑逗”

　　縮短供貨周期同時，源自西班牙的服裝零售商Zara引入“限量版”概念，徹底改寫“快時尚”的游戲規則。

　　在業界縮減產量的基礎上，Zara進一步淡化數量要求，取而代之的是極大豐富的品種選擇。Zara設計團隊每年設計4萬款服飾，其中1.2萬個款式被生產上架，比Topshop多提供5000個品種。

　　當英國第一家Zara專賣店在倫敦攝政大街開業時，該店的營銷策略令人困惑。與Topshop等商店相比，Zara的售價并不便宜，但尚屬可接受范圍之內。猶豫不決的消費者發現，如果沒有立即買下當時看中的衣物，第二個星期再來可能會空手而歸。

　　這就是Zara的成功之處，通過減少數量造成消費者心理上的“饑渴”，即所謂的“限量版的挑逗”。這種營銷策略造成消費者心理恐慌，擔心自己稍有遲疑，將永遠錯失購買機會。

　　就連創建Topshop的格林對Zara的策略也贊不絕口。“天才，深得時尚業精髓，”他在接受業內雜志采訪時如是評價。包括Esprit和Mongo在內的眾多服裝品牌迅速復制Zara的成功之道：訂貨至交貨時間縮至最短，產品種類不再限于四季劃分，同時大幅削減每個款式的數量。

　　對于時尚零售商而言，手頭持有存貨是最落伍的表現。對于消費者而言，材質和品牌等衡量服裝品質的傳統因素不再重要。我們忙著購買最新、最潮的設計，樂于嘗試每年20多個著裝季的不同設計。在“快時尚”年代，如果有人還滿足于依照春、夏、秋、冬四季著裝，那他就是一頭“時尚恐龍”。

　　“奢侈民主化”

　　廉價服裝連鎖店并非“快時尚”唯一的商業受益者。便宜貨橫行之時，售價高昂的一線時尚品牌大舉開拓新市場，自稱“奢侈民主化”。

　　2001年7月，英國衣物鞋帽銷售實現同比12%的增長，是20世紀70年代中期以來最高的年增長率。與此同時，衣物零售價格卻持續下滑。2001年，英國衣物零售價格整體水平下降6%。在2003年至2007年的4年內，衣物零售價格平均水平再降10%。

　　薄利多銷是“快時尚”的成功之道。除多個服裝品牌常年打折30%到50%，英國更出現主打廉價產品的服裝連鎖店。Primark是其中典范，該品牌每件衣服的指導價格不過4英鎊。價錢低廉促進消費者過度購買，普通人也能一天換4身衣服。

　　當消費者為削減購衣支出而竊喜時，混搭風悄然興起。所謂“混搭”，即《星期日泰晤士報雜志》2005年所言，“將奢侈品與廉價品混合的藝術”。這種最潮風尚默認，只要佩戴一件奢侈品，哪怕全身上下都是便宜貨也無妨。自此，便宜不再是時尚禁忌。

　　常年瞄準高端市場的奢侈品因此發現“新大陸”，轉而發掘中等收入消費者潛力。既然買衣服已經省下不少錢，為什么不買一件奢侈品犒勞自己、實踐最潮的“混搭夢”？奢侈品集團的首席執行官們號稱，這是“奢侈民主化”，令奢侈品“觸手可及”。

　　“快時尚”的陰暗面

　　低價策略是零售商“點石成金”的秘訣，但正是低廉的價格暴露了“快時尚”的陰暗面。

　　支撐時尚光鮮外表的，是浸滿汗水的體力勞動。據不完全統計，全球至少有4000萬名工人從事服裝加工，將紡織原材料裁剪、縫制為成衣。另外，全球還有3000萬名臨時工在家庭作坊工作，為成衣刺繡、鑲邊或縫釘裝飾品，這些臨時工人大部分是女性。

　　“快時尚”賴以生存的低價和快速原則，挑戰著工人的極限。在發展中國家，服裝加工廠每接一筆訂單可賺的利潤微乎其微。成衣零售價每一次下調都可能影響制衣廠工人的收入。在孟加拉，不少工人是全家唯一的收入來源，但他們每日 1英鎊的收入遠不夠維持全家一天的開支。縮短供貨周期更加重服裝加工廠的壓力。工人們在下班之前才被告知要加班，為了趕訂單很可能連續十幾個小時工作。

　　即使標榜“工匠工藝”、售價昂貴的奢侈品也難逃其責。大張旗鼓“奢侈民主化”之際，奢侈品牌從未放松過對供銷鏈條的控制。為縮減人工支出，發達國家奢侈品牌的主要生產環節全部外包至東歐和亞洲等發展中國家。

　　即使在發達國家，廉價勞動力正在取代傳統、昂貴的“工作室”生產方式。在意大利中部紡織名城普拉托，有大約2.5萬名來自發展中國家的服裝工人在當地制造奢侈品。據意大利電視紀錄片《奢侈之奴》曝光，這些工人的工作環境極其惡劣，工資水平不到意大利法定最低工資的一半。

　　世界自然基金會2007年發布報告《更深的奢侈》，從社會和環境可持續發展角度為評奢侈品牌評級。結果，不少知名品牌評級偏低，法國路易威登公司（LVMH）獲評C級，而英國托德公司（Tod）則是F級。