不是所有的顧客都是上帝

故事發生在1975年，一個人提著爆了的輪胎走進大型零售商Nordstrom的店面，要求退貨。然而，Nordstrom不僅沒有賣給他輪胎，它壓根兒就不賣輪胎。但結果，Nordstrom接受了退貨，如數退還了輪胎的價錢。

這不僅僅是Nordstrom公司內部引以為豪的品牌故事，更成為了業內傳誦的經典。三十多年過去，沃頓商學院營銷學教授Peter Fader和沃頓顧客行為分析中心的同事們在近期出版的《“以顧客為中心”的本質：是什么，不是什么，為什么關系重大》的開頭，再次復述了這個故事，但是他們的結論是，這個故事的做法有待商榷。

“毫無疑問，他們是非常棒的公司，服務一流并有著很高的顧客忠誠度。”Fader教授在接受《成功營銷》記者采訪時說。但引出這個故事的原因在于，Nordstrom似乎并沒有了解“顧客服務（Customer Service）”和“以顧客為中心（Customer Centricity）”的區別。

不是所有的顧客都是上帝

“以顧客為中心”的概念首次由直銷之父萊斯特·偉門（Lester Wunderman）提出，時間可以追溯到1960年代末。迄今為止，得益于業界人士和媒體的傳播，“以顧客為中心”可以說是家喻戶曉，然而事實上，關于“以顧客為中心”的定義和操作標準，學術界以及營銷業界一直沒有一致的意見。

“很多專家或者營銷機構都聲稱自己能夠幫助品牌做到‘以顧客為中心’，而問題是，關于‘以顧客為中心’的定義太多，以至于它們甚至有時候彼此矛盾，互相不能茍同。”

這其中，一個非常流行的“以顧客為中心”理念就是“顧客服務”，即“為所有的顧客提供一流的服務”，這種“顧客永遠是對的”、“顧客即上帝”的想法在全球曾經一度風靡，成為眾多企業的經營圣經。

然而，Fader教授指出，這都不是真正的“以顧客為中心”，“很多人認為‘顧客中心’等同于‘顧客服務’，但是這不正確，后者只是前者的一部分。”

他告訴記者，相比擁護“顧客永遠是對的”的“顧客服務”理論，“顧客中心”更進一步地提出“不是所有的顧客都永遠是對的”，在世上存在著兩種顧客，“好顧客”和“一般甚至壞的顧客”。

“有區別地對待你的顧客”是Fader教授認為真正做到“以顧客為中心”的關鍵，也是他所定義的“以顧客為中心”最核心的涵義。

“重點在于，顧客的價值是不同的，所獲得的待遇也不應該平等。盡管曾經被過去的《廣告時代》不遺余力地推廣，然而顧客絕對不是永遠正確的。當然有的顧客永遠是對的，但不是所有的顧客都這樣，因為有好的顧客，也有一些價值普通的顧客。當然后者也不可以忽視，我并不是讓你們看輕他們，對他們態度傲慢，只是你需要多花點時間和精力在好顧客上。”

其實，現實世界中，企業早已經開始注重對一些顧客給予特殊的待遇，比如屢見不鮮的會員計劃、或者買夠多少商品額外贈送的促銷活動等等，這種和“以顧客為中心”又有什么區別？

“區別在于，一個是戰術，而另一個是策略。‘以顧客為中心’并非戰術性的、專注于產品或者服務的各種執行手法和技巧，而是一個基于顧客區分建立的公司整體戰略。”

這種戰略架構的設計，比單純建立會員制等手法，所涉及的范圍要大得多，且深得多，公司面臨的挑戰和改變也不可同日而語。

從顧客終身價值出發

談及基于顧客區分的公司戰略建設，首先要解決的問題是，顧客區分的標準是什么，什么樣的顧客對于公司來說是好顧客？

Fader教授認為，最重要的顧客衡量標準就是顧客生命周期價值，即在品牌和顧客接觸的整個周期中，顧客可能為品牌帶來的價值。

基于這個衡量標準，公司需要從組織架構、產品開發到銷售等各個層面進行“以顧客為中心”的策略轉變。在公司組織架構上，多數公司之前都是圍繞產品線來進行組織設計，而現在他們需要圍繞顧客群來進行組織；在激勵機制上，先前基于產品開發和銷售情況制定薪水的模式也需要轉為依據從某個顧客群體中獲得了多少利潤而定；同樣在投資決策上，思考起點也轉為“在某個群體中，我們能得到多少新利潤”。

“這是非常不同的思考問題的方式，比如對于銷售團隊來說，之前他們最重要的任務可能就是推動產品銷售數量的上升，而現在他們則負責深入了解顧客關系，利用數據發現哪些是好的顧客，哪些不是。”

同時公司的營銷決策也將引入顧客終身價值的衡量標準。

“每一次通過營銷活動獲得的新顧客中，有好顧客，也有差顧客。因此，我們需要記錄每一次營銷活動在獲得好顧客上的效果，了解哪種營銷活動帶來更多好的顧客，最終依據他們帶來的新顧客的價值，以及在老顧客中額外擴展的價值，作為是否進行此次營銷活動的依據。”

Fader教授特別強調，為了更有效地衡量營銷活動的效果以及具體顧客的終身價值估算，公司需要更加注重記錄每個顧客和品牌接觸的信息。

“現在公司常常只關注一個活動獲得的新顧客的數量，而忽略了記錄他們是在哪里、在什么時間、通過什么活動獲得的這些顧客，但實際上，這些數據非常重要。在此之后，他買的第一個產品是什么、他之后的購買頻率是多少等等，通過他后續的品牌行為數據積累，我們就可以分辨出這位顧客的價值如何，最后再對照獲得這位顧客的營銷活動是什么，我們就知道各個營銷活動的效果如何，之后便能做出聰明的決策。”

VPA比CPA更重要

在各個層面的轉變之外，對顧客價值的獲得和維護以及深挖也成為公司日常運營的首要任務。

“總的來說，‘以顧客為中心’的實際工作可以分為三大塊：第一，獲得顧客；第二，留住顧客；第三，盡可能地發掘顧客價值。之前，這三塊內容只是公司許多任務中的‘之三’而已，而現在，它們是最重要、最優先的三個任務。”

Fader教授介紹，對于這三塊任務的衡量標準也和以往不同，比如在獲得顧客階段，傳統的衡量參數是單個顧客獲取成本（Cost Per Acquisition，簡稱CPA），而現在更重要的是每個獲取對象的價值（Value Per Acquisition，簡稱VPA），“不要告訴我每個顧客的獲取成本是多少，而是告訴我VPA，因為只有知道了這個顧客的價值是多少，我才能確定愿意接受多少的CPA。”

同樣在留住顧客的階段，先前公司只關注顧客的整體保留率（Retention Rate）是多少，但Fader教授指出更有價值的不是整體保留率，而是每個不同價值的群體客戶的保留率是多少；而在第三個階段，最重要的數據是公司占據的顧客錢夾份額（Share of Wallet），“如果你是銀行，錢夾份額是指顧客將多少錢存入銀行，又有多大的比例是存到了你這里。”

“這些數據，公司不僅僅需要時刻保持追蹤，而且應該列為最高優先級。從負責營銷的人到整個公司，都需要保持關注。”

面對以上種種所需的改變，很多公司都會猶豫，“有些改變太大了，有些公司寧肯選擇承擔（不這么做）未來風險，因為他們認為這個要改變的太多了。但實際上，根據不同公司所處的不同階段，有的公司急需改變，而有的公司現在不需要這么做。”Fader教授告訴記者。

比如蘋果和沃爾瑪，對于前者，“以產品為中心”的策略非常成功地使它保持著高速的成長，而對于后者，大批量和低價策略也使其運營業績非常漂亮，“他們做得非常好，直到現在的成長速度最終自然衰退前，他們可以不用考慮‘以顧客為中心’，他們惟一要做的，只是在小范圍內進行一下‘以顧客為中心’的試驗，測試一下效果并收集顧客的反應，作為一種事前的演練和學習。”

寶潔就是一個轉變的例子。如果你在十年前問寶潔公司他們的顧客是誰，十有八九得到的答案是“零售商”而非普通的顧客，然而現在的數據追蹤和分析技術，使得寶潔直接面對顧客成為可能，于是在2007年時，他們選擇了一個消費群體——青少年少女，開始了一次名為“做女生（Being Girl）”的營銷試驗。他們選擇了一系列產品投入這次活動，并專門設置了一個細分群體負責人，來全程跟蹤活動的情況，并詳細了解哪些產品線適合在這個細分群體中推出、顧客的反饋如何等。

回到開頭的故事，Fader教授指出他并不認為Nordstrom的行為錯誤，相反它有著非常好的美譽度和顧客忠誠度，而是在撇掉公關和口碑層面的考慮外，“以顧客為中心”要求“公司基于顧客對公司的價值大小，來決定所提供的產品及服務。”