美的新渠道突圍

　　作為國內空調領域的老二，美的一直因爭奪不到頭把交椅而對龍頭老大格力耿耿于懷，而要成功擺脫第三、四名海爾、海信的窮追猛趕，坐穩第二名的位子也不是容易的事。如何才能鞏固空調領域的市場份額并沖擊榜首的位置，已經成為美的電器少壯派領軍人方洪波的一塊心病。

　　另一方面，美的小家電在國內來講雖然已經是規模最大的了，但十多年前形成的集團旗下事業部建制正在成為困擾美的集團渠道建設的一大障礙。有家電廠商曾指出，家電企業的渠道費用占其總成本的40％，其中大部分被代理商、經銷商和零售終端賺取。因此，如何從集團高度進行渠道規劃，重新整合、優化原有的銷售渠道，降低渠道費用，對美的來說也是一大考驗。于是，美的將“深化營銷變革，優化營銷渠道，推動營銷體系整合，鞏固提升行業競爭地位”作為2009年一個非常重要的戰略目標。

　　事業部制現“困局”

　　美的集團有著復雜的產品線，事業部制曾給美的帶來巨大的生機和活力，使各個事業部成為相對獨立的營利主體，有極大的自主權。正如美的電器CEO方洪波所言，“何享健對事業部總經理的放權之大讓人瞠目，他們不僅擁有所負責產品的研發、采購、生產和銷售等環節的全部權力，而且擁有一部分財權。比如在產能擴張方面，一個總經理可以擁有幾千萬元的投資審批權。”這種事業部模式也極大地調動了各事業部管理層的積極性，幫助美的集團從當年的50億元順利跨過了100億元、300億元和500億元三道關口。

　　然而，在渠道建設方面，這種事業部制的結果就是微波爐事業部搞微波爐專賣店，中央空調事業部搞空調專賣店，導致重復建設，內部搶資源。十多年來，美的各事業部之間條塊分割已經非常嚴重，每個事業部內部都有自己非常強勢的“亞文化”，某產品事業部的新聞發言人告訴《經理人》，他們“對其他事業部的做法是需要閉嘴的”。

　　用方洪波的話說，“部分事業部為了各自業務的快速發展，耗費大量資源來建設自己的專賣店，導致資源的嚴重浪費，甚至拒絕美的集團其他事業部的產品進入自己的渠道。”這種事業部制產生的利益分割與爭奪，在集團層面已經出現嚴重的內耗。事實上，何享健在兩年前已經意識到這一問題的嚴重性，開始花大力氣從集團利益的高度對專賣店進行調整。但渠道建設方面的專家，逸馬國際顧問集團總裁馬瑞光接受《經理人》專訪時指出，從目前看，美的集團過去兩年的渠道調整收效甚微。

　　渠道重整“組合拳”

　　美的電器2009年一季度財報顯示，美的實現營業收入88.2億，同比下滑29.44％，凈利潤1.8億，同比下滑43.15％。為了迎接第二、三季度的銷售旺季，美的集團在渠道重整方面打出了一套令人眼花繚亂的“組合拳”。

　　首先，在空調領域的競爭上，搭乘“體驗式營銷”的快車，加速M-HOME體驗店的建設步伐。從2007年開始建設家用中央空調“M-HOME體驗”專賣店，到目前為止，在全國范圍內已經擁有200多家這樣的專營店。在此基礎上，美的家用中央空調事業部總經理郝然指出，要在今年實現300～400家的M-HOME專營店的擴張。同時，美的憑借技術優勢率先推出“放心變頻”的變頻空調標準，建立一支3000人的空調售后服務團隊，在變頻空調市場與格力展開激烈的爭奪。

　　其次，利用家電下鄉的契機，加大對三、四級市場的開拓力度，繼續推動專賣店建設，優化整合原有的專賣店渠道。具體做法包括打破事業部之間的條塊分割，建立集團內的資源共享的專賣店平臺；在三、四級市場優化整合原有渠道，形成了能夠同時銷售空調、冰箱、洗衣機等家電下鄉中標產品的專賣店；另外，利用下鄉網點備案的機會，剔除一些不良網點，對銷售網點進行質量提升和服務提升。

　　第三，通過與當地經銷商合作，由經銷商控股在全國范圍內組建50多家銷售分公司，與經銷商建立更牢固的合作關系。另外，與世紀電器網等大網絡經銷商簽訂協議，對通過網絡渠道購買的美的產品實施良好的售后服務，占領網絡這一新的銷售陣地。

　　第四，繼續提升與全球戰略客戶（東芝等）的合作深度，加大客戶網絡共享力度，深入開發海外新興市場，新增海外分支機構。

　　以商業思維做渠道

　　當然，也并非所有商品都適合通過自己的專賣店來銷售，馬瑞光指出，專賣店和大賣場競爭的優勢就在于專業和服務；而大賣場的優勢就是低價格和一站式購齊。美的家電產品里面有些是適合做專賣店的，有些是不適合的，“上墻的”（比如抽油煙機、熱水器等）適合做專賣店，因為有一個后續的安裝、服務，要求相對高一點；“不上墻的”（比如電風扇）就不適合進專賣店，由于它的后續延伸服務較少，更適合大的賣場銷售。

　　另外，馬瑞光指出，美的如果要做與國美、蘇寧等大的電器賣場相比有競爭力的專業渠道的話，就不能單純從鋪設渠道的角度去考慮問題，一定要跳出營銷渠道，從連鎖商業的思維去考慮問題。營銷渠道與連鎖商業不是一個概念，營銷渠道突出的是大范圍、大分銷的策略；而連鎖商業突出的是一個商業平臺，不但經營產品也經營專業的服務。這樣的商業平臺更接近消費者，更能根據消費者的需求提供滿足消費者的產品，才能形成與大賣場相比的優勢。

　　實戰派管理專家、華景企業管理咨詢公司董事長佟景國也指出，家電制造業企業未來的出路只有兩個：要么成為品牌產品與服務的提供商，要么淪為國美、蘇寧等家電賣場的代工企業。特別是在三、四級市場，當地經銷商的影響力非常強大，國美、蘇寧等大賣場的渠道一時難以沉下去，美的如果從集團高度，以連鎖商業的思維去和當地經銷商共同經營三、四級市場的專賣店網點，就能夠建立起真正有競爭力的渠道體系，也只有這樣的渠道，才能夠在流通業迅速發展的前提下持續生存并且健康發展。