將“破壞性創新”引入市場

在全球經濟陷于混亂狀態的今天，傳統觀念或許以為，企業界、政府和學術界不太愿意接受與創新相伴的風險和短期花費。但不可否認的是，經濟危機實際上為創新提供了一個平臺。

全球經濟現已陷于混亂狀態。傳統觀念或許會以為，企業界、政府和學術界不太愿意接受與創新相伴的風險和短期花費。創新難道就這樣死掉？

麥克技術創新中心的學術主任保羅·舒美克認為，對某些公司而言，經濟危機實際上為創新提供了一個平臺。“這場危機有多重影響。”舒美克說。收入和利潤的損失首先會使人產生削減成本的心理，這種心理對創新是不利的。但是，如果一個病人正在流血，那么，你首先要做的事情就是為他止血。隨之而來的步驟是企業領導者會提問，他們也會重新思考 商業 模式的哪些部分是薄弱（從而可能無法維持下去）的，哪些部分是應該被淘汰的，而這些思考則可以引發商業模式的重組和重建。

他還告誡說，要避免過度依賴于與變革性創新或稱為“破壞性”創新相反的漸進性創新。在創新領域，這兩種創新方式——漸進性創新和破壞性創新一定要區別開來。舒美克說：“企業的最大收益，來自于向固有模式發起挑戰的更為大膽的創新。”

破壞性創新

雖然“破壞性創新”也稱為“顛覆性創新”，這一短語成為辦公室的談資不過只有10年的時間，不過其思想卻很有歷史：奧地利 經濟學家 約瑟夫·熊彼得就曾借用“創造性破壞”這一短語來描述他的理論。

那么，一個企業家或者一家企業如何才能具有“破壞性”呢？一個人怎么才能向投資者或者企業的高層證實某個激進的想法值得投資呢？

有一個人深諳將破壞性創新引向市場之道，他就是阿爾卡特-朗訊公司貝爾實驗室的總裁金鐘勛，他同時也是一位成功的技術型企業家。最近，他在題為《為破壞性創新鋪平道路》的演講中提出了某些建議：在一個管理者所能擁有的最關鍵的資產中，破壞性創新非常重要。對于一個已經非常成功的企業，或者是對于一個官僚氣氛濃厚，阻止創新出現的組織來說，這一點非常困難。

金鐘勛說：“破壞性研究非常重要，在技術領域尤其如此。”他還指出，單單擁有才華橫溢的工程師是不夠的。如果企業中沒有適當的管理機制，那么，大部分出色的技術都會被扔進企業經營歷史的垃圾堆，甚至更糟糕的是會被競爭對手纂奪。“僅有破壞性創新還是不夠的。”金鐘勛說，“你可以列舉很多這樣的實例：公司發明了新技術，但其地位最后卻被其他人取代了。”

按創新界的行話來說，這里提到的“其他人”就是“快速跟進者”（也稱為“快速模仿者”），快速跟進者是指擁有更好的資金條件、更敏銳的管理意識，在市場中能比原創者更快、更有效地開發利用某項技術的公司。“你可能是開發新技術的第一人。”金鐘勛說，“但是，只有商業模式更靈活、更具創新性的公司，才能更長久地保有這種競爭優勢。”

這一觀點引出了下面的問題：促進創新的最佳商業模式是什么？《沃頓論新興技術管理》一書的合著者舒美克談到，事實上，現有的很多決策工具可以幫助企業系統地管理創新項目。

舒美克認為，創新的過程類似于打霰彈槍，而不是步槍。因為創新項目的失敗率很高，所以，公司明智的做法應該考慮到多種可能性和偶然性，而不是將所有的希望都寄托在某一個計劃上面。“只管自己的事情”，似乎是頗為受用的商業箴言，對很多從 dot.com時代挺過來的公司來說，這個箴言也確實很靈驗。但是，舒美克和其他創新權威則主張，企業應該把與自身行業相鄰的領域當作創新突破的沃土。線性的舊有創新方式主要依賴于標準化的測試方案，而只依賴這種方式的創新方法往往是過時的。

“通過檢視公司的成長鴻溝、發展方案、探尋相鄰領域以及向‘藍海’（‘藍海’是創新者對尚未實現的，因此也是尚不存在競爭的市場的稱謂）更勇敢進發的方式，公司可以收獲更多的利潤。”舒美克說。

大公司的創新受到制約

在現實中，大型公司，尤其是那些人們認為擁有穩定的、可預期盈利和紅利的公司，也就是“績優股公司”向新技術領域進發的行為，或者進行顛覆性創新的行為，往往不太可能在股票市場中受到褒獎，相反，它們很可能會受到公司股價下跌以及市值減少的懲罰。

沃頓商學院管理學教授瑪麗·本納在研究中發現的一個典型案例——電信巨頭弗萊森電訊公司就是這樣的。股票分析家對弗萊森在FiOS上的大筆投資提出了質疑，FiOS是一種高通量的光纖網絡，該項投資的目的是為了應對康姆卡斯特公司的有線電視、高速互聯網和網絡語音電話服務的“三重服務”（也稱為“三網融合業務”，即語音、視頻和互聯網接入服務）對自己業務的威脅。

“研究結果表明，股票市場并不擅長評估那些無形的、難以預測的創新以及技術變革的價值。”本納說，“對大型上市公司而言，這就意味著它們在從事顛覆性創新時可能會處于劣勢，相反，有風險投資支持的初創型企業更容易產生這樣的創新。”

確實，在不遠的將來，將創新本身外包可能會成為一種潮流。“尤其是在制藥領域，企業購買由私有資金資助的小型或初創型企業——比如生物技術初創型公司完成的創新成果，已經成了人們關注的一個焦點。”本納說，“或許，很多顛覆性創新活動的場地，將會從大型組織向小型或初創型企業轉移。”

沃頓商學院市場營銷學教授、麥克技術創新中心的聯席主任喬治·戴伊認為，這種現象讓人們注意到在產品開發領域正在出現的一個“大趨勢”，那就是“開放式創新”。開放式創新也稱為“眾包”[“眾包”是指一個公司或機構把過去由員工執行的工作任務，以自愿的形式外包給非特定的（通常是大型的）大眾網絡的做法。眾包的任務通常由個人來承擔，但如果涉及到需要多人協作才能完成的任務，也有可能以依靠開源的個體生產的形式出現]，為解決企業的問題，這種創新方式需要企業與合作伙伴之間通力協作。

眾包模式的典型就是設在馬薩諸塞州沃爾瑟姆的“創新中心”網站。該網站能將遇到科學問題、工程技術問題和商業問題的公司——即“尋求者”與全球的業余“解決者”匹配起來。之后，“解決者”為了競爭，更經常地是為了競爭虛擬貨幣，而給公司遇到的問題提供最佳答案。“大部分公司并不是要尋求能讓自己擊敗對手的重要創新成果。”戴伊說，“相反，它們只是想為某個大難題中的特定的小問題尋求快捷的答案。 ”

來自貝爾實驗室的教訓

20世紀90年代末，哈佛商學院克萊頓·克里斯坦森教授的著作《創新者的困境》出版以后，“破壞性技術”也稱為“顛覆性技術”這一短語漸漸流行開來。但實際上，自1925年創建以來，作為 美國 電報電話公司和西方電器公司的合資機構，貝爾實驗室一直在扮演著創新方式轉化以及“破壞性”創新孵化器的角色。可以當作佐證的是，迄今貝爾實驗室已獲得6次諾貝爾獎。

貝爾實驗室是如何做到這一切的？金鐘勛談到了阿爾卡特-朗訊公司——當時是朗訊科技公司，如何將破壞性創新的精神，注入死水一潭的文化環境中的一個案例。朗訊科技光網絡部門的表現很差，公司解雇了這個部門的高層經理。“我確信，我被安插到那里的原因是沒有其他人愿意去，另外，他們也需要找個人當出氣筒。”金鐘勛說。

這個部門已經瀕臨死亡：財務表現讓人大失所望，而且士氣低落。金鐘勛重組了管理團隊，讓留用的人參加一個以“急流泛舟”為特色的外出靜思會。“他們要做的第一件事就是說‘為什么我們要做……’，沒過一會兒，大家就感到厭煩不已了。”這個練習旨在強化團隊精神和協作精神，是在一位心理學家的幫助下設計而成的。經理們非但沒有協作起來，相反，他們開始用船槳相互濺水，就像“小孩子”一樣。

“經過六七個小時的急流泛舟以后，他們都很疲勞了。”在當天晚上的餐桌上，人們放下了工作中的謹慎而彼此了解。就像人們想到的，第二天的活動是“離場戰略規劃”和“白板交流”。金鐘勛說，比起他們前一天彼此形同陌路的狀態來，這一天的互動變得更真誠也更富成效了。他說，那次靜思會以后的第一個季度，這個群體創造了5.1億美元的收入，接下來的一個季度，收入增長到了5.6億美元，之后是7.3億美元，再之后達到了9.7億美元。他補充說，關鍵在于“對公司的成功而言，團隊精神是絕對至關重要的”。

金鐘勛告誡說，發動破壞性創新并不是革命，盡管在很多公司依然拘泥于季度對季度的考評方法，員工也多抱有類似短期觀點的情況下，這種創新方式看似頗為稀有，但很實用。

在經濟危機面前，很多企業都停止了對創新的追求。但沃頓商學院的專家們提醒說，對于企業來說，利用破壞性創新而獲得成長的動力，就已經足夠了。